ABM cố gắng để hoặc là làm tăng năng lực sản xuất hoặc làm giảm chi tiêu và kết quả là việc tạo ra sản phẩm và dịch vụ của công ty đòi hỏi ít nguồn lực vật chất, con người, vốn lưu động hơn . Các lợi ích tài chính từ ABM có thể được đo lường qua chi phí giảm bớt, doanh thu cao hơn (qua việc sử dụng nguồn lực tốt hơn) và việc tránh chi phí phát sinh (vì mở rộng năng lực của các nguồn lực hiện tại xóa bỏ nhu cầu đầu tư thêm vốn và con người).

     Các nhà quản lý thường không nhận ra nhiều cơ hội có sẵn để giảm chi phí và cải thiện hiệu quả hoạt động cũng như quy trình. Hàng thập kỷ nay, các kỹ sư công nghiệp tập trung vào cải thiện các hoạt động sản xuất và dịch vụ chính yếu bên trong các phòng ban hiện hữu. Nhưng cho đến gần đầy, họ vẫn chưa nghiên cứu và tìm cách cải thiện những quy trình và hoạt động có tính hỗ trỢ, cũng như chưa cải thiện những quy trình kinh doanh và hoạt động đa chức năng. Khi chi phí cho những quy trình và hoạt động hỗ trợ là rất nhỏ so với các hoạt động sản xuất chính yếu và những quy trình kinh doanh và vận hành còn đơn giản và dễ hiếu, sự ưu tiên đó đương nhiên là hợp lý. Tuy nhiên, trong các tố chức ngày nay, tỳ lệ chi phí cho hoạt động gián tiếp và hỗ trợ ngày càng tăng và một hoạt động hay quy trình giờ đây chịu ảnh hưởng của nhiều hành động từ nhiều bộ phận và chức năng khác nhau. Cho đến gần đầy những hoạt động và quy trình như thế còn chưa là đối tượng của các hoạt động cải tiến quy trình.

      Thông thường, việc thu thập thông tin về chi phí cho từng hoạt động được thực hiện theo quy trình ABC sẽ cho các nhà quản lý thấy mức chi tiêu hiện tại đối với những hoạt động không hiệu quà, và với các hoạt động phát hiện lỗi và sửa lỗi. Với những nhà quản lý vẫn còn hoài nghi về những lợi ích tiềm năng từ việc cải tiến quy trình, như các chương trình quản lý chất lượng toàn diện và 6-sigma, những thông tin như vậy có thể tạo động lực đế họ khởi động các chương trình thay đối. Thòng số hoạt động sẽ cho thấy cho dù TQM và 6-sigmalà các chương trình đắt tiền để thực hiện và duy trì, thì tố chức hiện cũng đã phải trả một khoản chi phí cao vì sự thiếu hiệu quả cũng như chất lượng kém trong mỗi ngày hoạt động. Henry Ford đã từng phát biếu: “Nếu bạn cần cải tiến quy trình chất lượng và không triển khai chúng, bạn vẫn phải trả tiền mà không nhận được chúng”.

     Thông tin chi phí theo quy trình ABC củng tạo ra cơ sở để so sánh và đặt tiêu chuẩn (benchmarking) cho công ty, cho cà nội bộ lẫn bên ngoài. Việc sử dụng một từ điển hoạt động tiêu chuẩn vả quy trình thu thập dữ liệu xuyên suốt các nhà máy và công ty làm cho hoạt động tương tự có thé được so sánh xuyên suốt các đơn vị của tố chức. Khi nhận ra chi phí hoạt động vượt quá mức chi phí của các đơn vị khác trong tố chức, một đơn vị kinh doanh có thế biết mình cẩn tập trung cải tiến quy trình nào.

Đọc thêm tại: http://hoachdinhchienluoc24h.blogspot.com/2015/07/muc-tieu-ve-thuoc-o-tai-chinh-duoi-tac.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: kinh tế học quản lý

       Sự xuất sắc trong quản lý vận hành có quan hệ trực tiếp đến đề mục năng suất trong yếu tố tài chính và có quan hệ gián tiếp đến đề mục tăng trưởng doanh thu. Việc cắt giảm chi phí sở hữu sản phẩm, chi phí vận hành và phân phối có thể trực tiếp dẫn đến sự cải thiện cơ cấu chi phí chung của công ty. Các công ty bán nhóm sản phẩm đồng nhất cố gắng đạt mức chi phí thấp nhất trên mỗi sản phẩm trong ngành. Các công ty này thường so sánh và đặt ra mục tiêu về chi phí trên sản phẩm của mình với đối thủ cạnh tranh.

       Khi các công ty cải thiện tính hiệu dụng của tài sản – thông qua việc lập kế hoạch công suất, bảo trì thường xuyên, và cải tiến quy trình (để sản xuất nhiều sản phẩm hơn với cùng một lượng tài sản vật chất như cũ) – họ hưởng lợi từ năng suất tài sản, doanh số sản xuất trên mỗi đơn vị tài sản cố định. Lập kế hoạch sản xuất và các biện pháp cải tiến quản lý hàngtồn kho, két hợp với chuỗi cung ứng và kênh phân phối được tói ưu hóa, sẽ tạo khả năng cho công ty cải thiện các chỉ sốvòng quay vốn lưu động, vòng quay hàng tồn kho.

        Liên kết gián tiếp từ các hoạt động được cải tiến đến kết quả tài chính xảy ra khi các còng ty cải thiện giá cả, chát lượng và năng lực giao hàng cho khách hàng. Các cải tiến như vậy thường làm tăng doanh thu từ các khách hàng hài lòng và từ cơ hội thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh ở các phân khúc thị trường nhạy cảm về giá và quan tâm đến giá trị. Bản tóm tắt các mục tiêu về thước đo tài chính trực tiếp và gián tiếp dưới tác động của sự vận hành xuất sắc được trình bày bên dưới:

        Mục tiêu

        Dẫn đầu về giá trong ngành.

        Tối đa hóa việc sử dụng tài sản hiện tại

        Tăng tỷ lệ mua sản phẩm của công ty đối với khách hàng hiện tại.

        Tăng doanh thu từ khách hàng mới.

        Thước đo

•        Chi phí cho mỗi đơn vị sản phẩm, tốt nhất so với đốithủ.

•        Tỷ lệ giảm chi phi hàng năm cho mỗi đơn vị.

•        Tỷ lệ sai số chi phí kế hoạch.

•       Chi phí chung, chi phí bán hàng và chi phí quản lý trên đơn vị đầu ra hoặc điểm sản xuất

•        Chỉ số doanh thu trên tài sản.

•        Chỉ số vòng quay hàng tồn kho.

•        Dòng tiền mặt nhàn rỗi.

•        Hiệu quả đầu tư (NPV của dự án mới trên tổng vốn đầu tư).

•        Lượng hàng sản xuất trên năng lực có sẵn.

•        Tỷ lệ các hóa đơn được thanh toán đúng hạn.

•        Tỷ lệ tăng trưởng từ việc bán hàng cho các khách hànghiện hữu.

•        Doanh thu từ khách hàng mới.

Đọc thêm tại: 

• http://hoachdinhchienluoc24h.blogspot.com/2015/07/nhung-yeu-to-quan-trong-cua-mot-tap-hop.html
• http://giatriquanlyhoc.blogspot.com/

       Quản lý vận hành hiệu quả có thể giúp các tố chức mang lại cho khách hàng những yếu tố quan trọng của một tập hợp giá trị hấp dẫn.

1. Giá cả cạnh tranh và nguồn cung cấp chi phí thấp.


2. Chát lượng hoàn hảo.


3. Mua hàng nhanh chóng, đúng lúc.


4. Chọn lựa tuyệt hảo.

     Mục tiêu và thước do khách hàng với tập hợp giá trị được mang lại từ các quy trình vận hành xuất sắc có thể được rút ra theo bảng bên dưới:

•  Giá cả so với các đói thủ cạnh tranh.


• Chi phí sở hữu sản phẩm của khách hàng.


• Lợi nhuận của khách hàng từ các sản phẩm và dịch vụ củacông ty.

         Cung ứng sản phẩm

• Tỷ lệ sản phẩm bị lỗi theo đánh giá từ khách hàng (đơn vị và dịch vụ không mắc một phần triệu).


• Số lượng và tỷ lệ than phiềncủa khách hàng.


• Số lượng các sự có về bảo hành, sửa chữa.

         Giao sản phẩm đúng

• Tỉ lệ giao hàng đúng hẹn.


• Thời gian chờ đợi của khách hàng (từ khi đặt hàng tới khigiao hàng).


• Tỉ lệ giao hàng hoàn hảo (giao sản phẩm, dịch vụ không bị lỗi đến đúng lúc và đúng địa điểm).

         Mang lại sự chọn lựa :

• Danh mục sản phẩm, dịch vụ cung cấp đáp ứng nhu cầu của khách hàng.


• Tỉ lệ bán hết hàng tồn kho.

Đọc thêm tại: http://hoachdinhchienluoc24h.blogspot.com/2015/07/chon-lua-tuyet-hao.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: nghệ thuật quản lý

        Khía cạnh thứ tư của một tập hợp giá trị mang lại cho khách hàng liên quan đến chủng loại sản phẩm, hàng hóa, vi dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Một số công ty muốn trở thành các siêu thị, mang lại cho khách hàng đủ loại sản phẩm và dịch vụ. Sổ khác, dặc biệt là các công ty muốn mang lại cho khách hàng sản phẩm có mức giá thấp nhất trong ngành, nhận thấy rằng họ không thể cung ứng mọi sản phẩm hoặc dịch vụ mà vẫn hoạt động tốt dược.

       Các công ty náy khám phá ra quy luật Pareto là 20% sự đa dạng về hàng hóa sẽ đủ làm thỏa mãn 80 % nhu cầu khách hàng. Những nhà bán lẻ xuất sắc, như Wal-Mart và Costco, thường bán hàng hóa ít đa dạng hđn so với những nhá bán lẻ có mức giá cao hơn. Nhưng Wal-Mart và Costco biết những sản phẩm và thương hiệu dẫn đầu mà háu hét khách hàng déu thích. Họ cung cấp những thương hiệu đó với dòng sản phẩm phố thông giá thắp, và đáp ứng hấu hết mong muốn của khách hàng về chát lượng đồng nhất, giá rẻ.

       Tương tự như vậy, hãng hàng không Southwest xây dựng chiến lược giá thấp bằng cách tránh các sân bay quá tải và dắt đò như sần bay Logan ở Boston, La Guardia ở New York, và Reagan National ở Washington, D c. Thay vào đó, hãng đón khách ở các sân bay gán đó như Providence, Rhode Island và Manchester, New Hampshire cho khách hàng khu vực New England; Baltimore cho khách hàng khu vực Washington DC; và Islip, Long Island cho khách hàng khu vực New York. Điều đó tuy bát tiện cho một số khách hàng nhưng giữ cho chi phí của Southwest thấp đến mức họ cỏ thế đưa ra một mức giá đủ để hấp dẫn khách du lịch từ các vùng dân cư đông đúc. Tương tự, Southwest tránh được tình trạng hoãn chuyến bay thường xuyên ở những sân bay quá tải, giúp hãng có uy tín hơn khi thông báo giờ bay và giờ đến.

Đọc thêm tại: http://hoachdinhchienluoc24h.blogspot.com/2015/07/chat-luong-hoan-hao-va-mua-hang-nhanh.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: nghệ thuật quản lý nhân sự

        Chất lượng hoàn hảo

       Những hoạt động của một còng ty nên tập trung hướng đến việc mang lại cho khách hàng cảm nhận vé những sản phẩm hoặc dịch vụ không có lỗi (zero defects). Mục tiêu này rất dễ hiểu. Cảm nhận lý tưởng của khách hàng là một sản phẩm đáp ứng các đặc tính khách hàng muốn có và phù hợp để sử dụng ngay tức thì.

         Mua hàng nhanh chóng, đúng lúc

        Khách hàng đánh giá cao việc cung ứng hàng hóa và dịch vụ nhanh chóng, uy tín. Giao hàng uy tín có nghĩa là kịp thời theo kỳ vọng của khách hàng vềkhoảng thời gian cần thiết để thực hiện việc giao hàng đó. Không may là hẩu hết chúng ta quá quen với chất lượng dịch vụ của các nhà cung cấp độc quyển trong nước, ví dụ như công ty điện thoại hoặc công ty cáp. Họ báo với khách hàng rằng nhân viên dịch vụ sẽ đến vào một ngày nào đó, hoặc nếu gặp may là trong vòng bốn giờ (ví dụ như từ tám giờ sáng tới trưa hoặc một giờ tới năm giờ chiểu). Với những người làm việc cả ngày hoặc quá bận rộn, việc phải chờ đợi ở nhà vài giờ tới cả ngày đế đợi nhân viên dịch vụ đến không phải là một trải nghiệm hay ho. Nhiều nhà sản xuất hoặc bán lẻ hiện nay yêu cầu các nhà cung cấp giao hàng đúng giờ, trong vòng một giờ, chứ không phải bổn giờ hoặc cả ngày.

         Giao hàng kịp lúc, nếu xét độc lập, không phải là một chỉ sổ về sự đúng lúc. Các cồng ty thường có thể nâng cao kết quả giao hàng kịp lúc bằng cách kéo dài thời gian hẹn giao hàng. Thời gian chờ đợi giao hàng là một bước đệm thuận tiện để chờ sản xuất sản phẩm hoặc dịch vụ. Nhưng hẩu hết khách hàng thích nhận sản phẩm hoặc dịch vụ sớm hơn là nhận trễ. Vì vậy thước đo việc giao hàng, ngoài việc giao hàng kịp lúc bao gồm cả thời gian chờ đợi giao hàng do công ty quy định, và sự khác nhau giữa thời gian chờ đợi khách hàng mong muốn với thời gian chở dợi mà công ty quy định và cam kết.

         Từ vị thế khách hàng, công ty phải đo lường thời gian chờ đợi được cảm nhận từ khách hàng, chứ không phải là thời gian cấn thiết để sản xuất hàng hóa hay cung cấp dịch vụ. Jack Welch đã thuật lại câu chuyện bộ phận sửa chữa động cơ của General Electric. Trước đây họ đánh giá hoạt động của mình qua thời gian sửa chữa cho một khách hàng. Bộ phận này hãnh diện về việc rút ngắn thời gian đó từ hai ngày xuống còn một ngày. Welch thách đố bộ phận này bằng cách hỏi bao lâu thì động cơ được giao đến khách hàng, thời gian này được tính từ lúc động cơ được tháo khỏi máy bay cho tới khi được lắp lại. Tống thời gian đó là khoảng 30 ngày. Đánh giá vấn đê’ dưới góc độ khách hàng đả giúp bộ phận sửa chữa động cơ mở rộng suy nghĩ vượt ra khỏi tầm nhìn cũ. Họ bắt đầu tìm cách kết hợp cải thiện quy trình với các đối tác bèn ngoài để toàn bộ quy trình nhanh chóng hơn và có khả năng đáp ứng khách hàng đầu cuối tốt hơn.

Đọc thêm tại: http://hoachdinhchienluoc24h.blogspot.com/2015/07/gia-ca-canh-tranh-va-nguon-cung-cap-chi.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: quản lý kinh tế