ABM cố gắng để hoặc là làm tăng năng lực sản xuất hoặc làm giảm chi tiêu và kết quả là việc tạo ra sản phẩm và dịch vụ của công ty đòi hỏi ít nguồn lực vật chất, con người, vốn lưu động hơn . Các lợi ích tài chính từ ABM có thể được đo lường qua chi phí giảm bớt, doanh thu cao hơn (qua việc sử dụng nguồn lực tốt hơn) và việc tránh chi phí phát sinh (vì mở rộng năng lực của các nguồn lực hiện tại xóa bỏ nhu cầu đầu tư thêm vốn và con người).

     Các nhà quản lý thường không nhận ra nhiều cơ hội có sẵn để giảm chi phí và cải thiện hiệu quả hoạt động cũng như quy trình. Hàng thập kỷ nay, các kỹ sư công nghiệp tập trung vào cải thiện các hoạt động sản xuất và dịch vụ chính yếu bên trong các phòng ban hiện hữu. Nhưng cho đến gần đầy, họ vẫn chưa nghiên cứu và tìm cách cải thiện những quy trình và hoạt động có tính hỗ trỢ, cũng như chưa cải thiện những quy trình kinh doanh và hoạt động đa chức năng. Khi chi phí cho những quy trình và hoạt động hỗ trợ là rất nhỏ so với các hoạt động sản xuất chính yếu và những quy trình kinh doanh và vận hành còn đơn giản và dễ hiếu, sự ưu tiên đó đương nhiên là hợp lý. Tuy nhiên, trong các tố chức ngày nay, tỳ lệ chi phí cho hoạt động gián tiếp và hỗ trợ ngày càng tăng và một hoạt động hay quy trình giờ đây chịu ảnh hưởng của nhiều hành động từ nhiều bộ phận và chức năng khác nhau. Cho đến gần đầy những hoạt động và quy trình như thế còn chưa là đối tượng của các hoạt động cải tiến quy trình.

      Thông thường, việc thu thập thông tin về chi phí cho từng hoạt động được thực hiện theo quy trình ABC sẽ cho các nhà quản lý thấy mức chi tiêu hiện tại đối với những hoạt động không hiệu quà, và với các hoạt động phát hiện lỗi và sửa lỗi. Với những nhà quản lý vẫn còn hoài nghi về những lợi ích tiềm năng từ việc cải tiến quy trình, như các chương trình quản lý chất lượng toàn diện và 6-sigma, những thông tin như vậy có thể tạo động lực đế họ khởi động các chương trình thay đối. Thòng số hoạt động sẽ cho thấy cho dù TQM và 6-sigmalà các chương trình đắt tiền để thực hiện và duy trì, thì tố chức hiện cũng đã phải trả một khoản chi phí cao vì sự thiếu hiệu quả cũng như chất lượng kém trong mỗi ngày hoạt động. Henry Ford đã từng phát biếu: “Nếu bạn cần cải tiến quy trình chất lượng và không triển khai chúng, bạn vẫn phải trả tiền mà không nhận được chúng”.

     Thông tin chi phí theo quy trình ABC củng tạo ra cơ sở để so sánh và đặt tiêu chuẩn (benchmarking) cho công ty, cho cà nội bộ lẫn bên ngoài. Việc sử dụng một từ điển hoạt động tiêu chuẩn vả quy trình thu thập dữ liệu xuyên suốt các nhà máy và công ty làm cho hoạt động tương tự có thé được so sánh xuyên suốt các đơn vị của tố chức. Khi nhận ra chi phí hoạt động vượt quá mức chi phí của các đơn vị khác trong tố chức, một đơn vị kinh doanh có thế biết mình cẩn tập trung cải tiến quy trình nào.

Đọc thêm tại: http://hoachdinhchienluoc24h.blogspot.com/2015/07/muc-tieu-ve-thuoc-o-tai-chinh-duoi-tac.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: kinh tế học quản lý

       Sự xuất sắc trong quản lý vận hành có quan hệ trực tiếp đến đề mục năng suất trong yếu tố tài chính và có quan hệ gián tiếp đến đề mục tăng trưởng doanh thu. Việc cắt giảm chi phí sở hữu sản phẩm, chi phí vận hành và phân phối có thể trực tiếp dẫn đến sự cải thiện cơ cấu chi phí chung của công ty. Các công ty bán nhóm sản phẩm đồng nhất cố gắng đạt mức chi phí thấp nhất trên mỗi sản phẩm trong ngành. Các công ty này thường so sánh và đặt ra mục tiêu về chi phí trên sản phẩm của mình với đối thủ cạnh tranh.

       Khi các công ty cải thiện tính hiệu dụng của tài sản – thông qua việc lập kế hoạch công suất, bảo trì thường xuyên, và cải tiến quy trình (để sản xuất nhiều sản phẩm hơn với cùng một lượng tài sản vật chất như cũ) – họ hưởng lợi từ năng suất tài sản, doanh số sản xuất trên mỗi đơn vị tài sản cố định. Lập kế hoạch sản xuất và các biện pháp cải tiến quản lý hàngtồn kho, két hợp với chuỗi cung ứng và kênh phân phối được tói ưu hóa, sẽ tạo khả năng cho công ty cải thiện các chỉ sốvòng quay vốn lưu động, vòng quay hàng tồn kho.

        Liên kết gián tiếp từ các hoạt động được cải tiến đến kết quả tài chính xảy ra khi các còng ty cải thiện giá cả, chát lượng và năng lực giao hàng cho khách hàng. Các cải tiến như vậy thường làm tăng doanh thu từ các khách hàng hài lòng và từ cơ hội thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh ở các phân khúc thị trường nhạy cảm về giá và quan tâm đến giá trị. Bản tóm tắt các mục tiêu về thước đo tài chính trực tiếp và gián tiếp dưới tác động của sự vận hành xuất sắc được trình bày bên dưới:

        Mục tiêu

        Dẫn đầu về giá trong ngành.

        Tối đa hóa việc sử dụng tài sản hiện tại

        Tăng tỷ lệ mua sản phẩm của công ty đối với khách hàng hiện tại.

        Tăng doanh thu từ khách hàng mới.

        Thước đo

•        Chi phí cho mỗi đơn vị sản phẩm, tốt nhất so với đốithủ.

•        Tỷ lệ giảm chi phi hàng năm cho mỗi đơn vị.

•        Tỷ lệ sai số chi phí kế hoạch.

•       Chi phí chung, chi phí bán hàng và chi phí quản lý trên đơn vị đầu ra hoặc điểm sản xuất

•        Chỉ số doanh thu trên tài sản.

•        Chỉ số vòng quay hàng tồn kho.

•        Dòng tiền mặt nhàn rỗi.

•        Hiệu quả đầu tư (NPV của dự án mới trên tổng vốn đầu tư).

•        Lượng hàng sản xuất trên năng lực có sẵn.

•        Tỷ lệ các hóa đơn được thanh toán đúng hạn.

•        Tỷ lệ tăng trưởng từ việc bán hàng cho các khách hànghiện hữu.

•        Doanh thu từ khách hàng mới.

Đọc thêm tại: 

• http://hoachdinhchienluoc24h.blogspot.com/2015/07/nhung-yeu-to-quan-trong-cua-mot-tap-hop.html
• http://giatriquanlyhoc.blogspot.com/

       Quản lý vận hành hiệu quả có thể giúp các tố chức mang lại cho khách hàng những yếu tố quan trọng của một tập hợp giá trị hấp dẫn.

1. Giá cả cạnh tranh và nguồn cung cấp chi phí thấp.


2. Chát lượng hoàn hảo.


3. Mua hàng nhanh chóng, đúng lúc.


4. Chọn lựa tuyệt hảo.

     Mục tiêu và thước do khách hàng với tập hợp giá trị được mang lại từ các quy trình vận hành xuất sắc có thể được rút ra theo bảng bên dưới:

•  Giá cả so với các đói thủ cạnh tranh.


• Chi phí sở hữu sản phẩm của khách hàng.


• Lợi nhuận của khách hàng từ các sản phẩm và dịch vụ củacông ty.

         Cung ứng sản phẩm

• Tỷ lệ sản phẩm bị lỗi theo đánh giá từ khách hàng (đơn vị và dịch vụ không mắc một phần triệu).


• Số lượng và tỷ lệ than phiềncủa khách hàng.


• Số lượng các sự có về bảo hành, sửa chữa.

         Giao sản phẩm đúng

• Tỉ lệ giao hàng đúng hẹn.


• Thời gian chờ đợi của khách hàng (từ khi đặt hàng tới khigiao hàng).


• Tỉ lệ giao hàng hoàn hảo (giao sản phẩm, dịch vụ không bị lỗi đến đúng lúc và đúng địa điểm).

         Mang lại sự chọn lựa :

• Danh mục sản phẩm, dịch vụ cung cấp đáp ứng nhu cầu của khách hàng.


• Tỉ lệ bán hết hàng tồn kho.

Đọc thêm tại: http://hoachdinhchienluoc24h.blogspot.com/2015/07/chon-lua-tuyet-hao.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: nghệ thuật quản lý

        Khía cạnh thứ tư của một tập hợp giá trị mang lại cho khách hàng liên quan đến chủng loại sản phẩm, hàng hóa, vi dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Một số công ty muốn trở thành các siêu thị, mang lại cho khách hàng đủ loại sản phẩm và dịch vụ. Sổ khác, dặc biệt là các công ty muốn mang lại cho khách hàng sản phẩm có mức giá thấp nhất trong ngành, nhận thấy rằng họ không thể cung ứng mọi sản phẩm hoặc dịch vụ mà vẫn hoạt động tốt dược.

       Các công ty náy khám phá ra quy luật Pareto là 20% sự đa dạng về hàng hóa sẽ đủ làm thỏa mãn 80 % nhu cầu khách hàng. Những nhà bán lẻ xuất sắc, như Wal-Mart và Costco, thường bán hàng hóa ít đa dạng hđn so với những nhá bán lẻ có mức giá cao hơn. Nhưng Wal-Mart và Costco biết những sản phẩm và thương hiệu dẫn đầu mà háu hét khách hàng déu thích. Họ cung cấp những thương hiệu đó với dòng sản phẩm phố thông giá thắp, và đáp ứng hấu hết mong muốn của khách hàng về chát lượng đồng nhất, giá rẻ.

       Tương tự như vậy, hãng hàng không Southwest xây dựng chiến lược giá thấp bằng cách tránh các sân bay quá tải và dắt đò như sần bay Logan ở Boston, La Guardia ở New York, và Reagan National ở Washington, D c. Thay vào đó, hãng đón khách ở các sân bay gán đó như Providence, Rhode Island và Manchester, New Hampshire cho khách hàng khu vực New England; Baltimore cho khách hàng khu vực Washington DC; và Islip, Long Island cho khách hàng khu vực New York. Điều đó tuy bát tiện cho một số khách hàng nhưng giữ cho chi phí của Southwest thấp đến mức họ cỏ thế đưa ra một mức giá đủ để hấp dẫn khách du lịch từ các vùng dân cư đông đúc. Tương tự, Southwest tránh được tình trạng hoãn chuyến bay thường xuyên ở những sân bay quá tải, giúp hãng có uy tín hơn khi thông báo giờ bay và giờ đến.

Đọc thêm tại: http://hoachdinhchienluoc24h.blogspot.com/2015/07/chat-luong-hoan-hao-va-mua-hang-nhanh.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: nghệ thuật quản lý nhân sự

        Chất lượng hoàn hảo

       Những hoạt động của một còng ty nên tập trung hướng đến việc mang lại cho khách hàng cảm nhận vé những sản phẩm hoặc dịch vụ không có lỗi (zero defects). Mục tiêu này rất dễ hiểu. Cảm nhận lý tưởng của khách hàng là một sản phẩm đáp ứng các đặc tính khách hàng muốn có và phù hợp để sử dụng ngay tức thì.

         Mua hàng nhanh chóng, đúng lúc

        Khách hàng đánh giá cao việc cung ứng hàng hóa và dịch vụ nhanh chóng, uy tín. Giao hàng uy tín có nghĩa là kịp thời theo kỳ vọng của khách hàng vềkhoảng thời gian cần thiết để thực hiện việc giao hàng đó. Không may là hẩu hết chúng ta quá quen với chất lượng dịch vụ của các nhà cung cấp độc quyển trong nước, ví dụ như công ty điện thoại hoặc công ty cáp. Họ báo với khách hàng rằng nhân viên dịch vụ sẽ đến vào một ngày nào đó, hoặc nếu gặp may là trong vòng bốn giờ (ví dụ như từ tám giờ sáng tới trưa hoặc một giờ tới năm giờ chiểu). Với những người làm việc cả ngày hoặc quá bận rộn, việc phải chờ đợi ở nhà vài giờ tới cả ngày đế đợi nhân viên dịch vụ đến không phải là một trải nghiệm hay ho. Nhiều nhà sản xuất hoặc bán lẻ hiện nay yêu cầu các nhà cung cấp giao hàng đúng giờ, trong vòng một giờ, chứ không phải bổn giờ hoặc cả ngày.

         Giao hàng kịp lúc, nếu xét độc lập, không phải là một chỉ sổ về sự đúng lúc. Các cồng ty thường có thể nâng cao kết quả giao hàng kịp lúc bằng cách kéo dài thời gian hẹn giao hàng. Thời gian chờ đợi giao hàng là một bước đệm thuận tiện để chờ sản xuất sản phẩm hoặc dịch vụ. Nhưng hẩu hết khách hàng thích nhận sản phẩm hoặc dịch vụ sớm hơn là nhận trễ. Vì vậy thước đo việc giao hàng, ngoài việc giao hàng kịp lúc bao gồm cả thời gian chờ đợi giao hàng do công ty quy định, và sự khác nhau giữa thời gian chờ đợi khách hàng mong muốn với thời gian chở dợi mà công ty quy định và cam kết.

         Từ vị thế khách hàng, công ty phải đo lường thời gian chờ đợi được cảm nhận từ khách hàng, chứ không phải là thời gian cấn thiết để sản xuất hàng hóa hay cung cấp dịch vụ. Jack Welch đã thuật lại câu chuyện bộ phận sửa chữa động cơ của General Electric. Trước đây họ đánh giá hoạt động của mình qua thời gian sửa chữa cho một khách hàng. Bộ phận này hãnh diện về việc rút ngắn thời gian đó từ hai ngày xuống còn một ngày. Welch thách đố bộ phận này bằng cách hỏi bao lâu thì động cơ được giao đến khách hàng, thời gian này được tính từ lúc động cơ được tháo khỏi máy bay cho tới khi được lắp lại. Tống thời gian đó là khoảng 30 ngày. Đánh giá vấn đê’ dưới góc độ khách hàng đả giúp bộ phận sửa chữa động cơ mở rộng suy nghĩ vượt ra khỏi tầm nhìn cũ. Họ bắt đầu tìm cách kết hợp cải thiện quy trình với các đối tác bèn ngoài để toàn bộ quy trình nhanh chóng hơn và có khả năng đáp ứng khách hàng đầu cuối tốt hơn.

Đọc thêm tại: http://hoachdinhchienluoc24h.blogspot.com/2015/07/gia-ca-canh-tranh-va-nguon-cung-cap-chi.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: quản lý kinh tế

       Vận hành hiệu quả cho phép các công ty hưởng một tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu đủ để bù đắp chi phí và mang lại lợi tức trên vốn đầu tư trong khi vẫn có thể bán cho khách hàng sản phẩm với những mức giá hấp dẫn. Những công ty cổ gắng trở thành nhà sản xuất và cung cấp giá tháp hướng đến mục tiêu vẫn hoạt động có lãi ở mức giá thấp nhất trong ngành.

       Như chúng tôi đã trình bày ở phần quản lý quan hệ với nhà cung cấp ở trên, một nhà cung cấp tốt có thế đưa ra giá hán thấp hơn đói thủ một chút bằng cách trở thành nhà cung cấp có chi phí thấp nhất của khách hàng. Một công ty như vậy sẽ giảm chi phí nội bộ cho khách hàng bằng việc loại bỏ bớt nhiều hoạt động trước đây khách hàng phải làm. Vì vậy một thước đo giá cả tót hơn chính là tống chi phí phải trả của khách hàng để nhận được sản phẩm hoặc dịch vụ của cồng ty. Dĩ nhiên, khách hàng phải có hệ thống quản lý chi phí hoạt động đủ mạnh và đú tin cậy đê phối hợp và nhận thức được mức độ tiết kiệm chi phí khi có một nhà cung cấp chi phí thấp như vậy.

      Một số khách hàng của các cống ty là nhà phân phối, bán sỉ, hoặc bán lẻ – những người bán lại sản phẩm của công ty mà không thay đối hình thức cơ bản của sản phẩm. Nhũng công ty như vậy có một tập hợp giá trị cho khách hàng còn hấp dẫn hơn. Họ thường muốn chứng minh rằng mình là nhà cung cáp có lợi nhất cho khách hàng. Một lấn nữa, khách hàng phải có một hệ thống quản lý chi phí hoạt động tốt để đo lường một cách chi tiết như thế. Không cỏ một tập hợp giá trị nào hấp dẫn hơn là chứng minh sản phẩm của công ty mình mang lại nhiều lợi nhuận cho khách hàng hơn bất kỳ nhà cung cấp nào khác.

Đọc thêm tại: 

• http://hoachdinhchienluoc24h.blogspot.com/2015/06/cat-giam-chi-phi-giam-sat.html
• http://giatriquanlyhoc.blogspot.com/

     Các công ty có thể có những rủi ro mà nhà đầu tư khó đánh giá hét, đặc biệt là những công ty dịch vụ tài chính. Vì lý do nhà đầu tư bên ngoài và chủ nợ khó định lượng rủi ro của công ty, họ sẽ đòi hỏi lợi nhuận cao hơn đế bù đắp chi phí giám sát cao hơn hay bù đắp những rủi ro khác họ cảm thấy phải gánh chịu. Vì thế, một công ty có thể hạ tháp chi phí sử dụng vốn bằng cách thực hiện các cồng cụ quản lý rủi ro phức tạp làm giảm tính biến động của dòng tiền mặt và thu nhập của nó.

        Tạo ra những quỹ nội bộ cho việc đầu tư

        Các công ty có thể đầu cơ để dự phòng cho những rủi ro về việc thiếu hụt nguồn quỹ đầu tư vào những khoản dấu tư có thu nhập hiện tại thuần (NPV) dương. Ví dụ, một nhóm học giả vé quản lý rúi ro dã kết luận như sau:

       Một chương trình quản lý rủi ro có thể… bảo đảm công ty có lượng tiền mặt đủ để thực hiện các khoản đầu tư làm tăng giá trị … Một chiến lược quản lý rủi ro hợp lý bảo đảm công tỵ có lượng tien mặt khi cần đầu tư, nhưng nó không thể hoàn toàn tách rời họ khỏi những rủi ro đủ loại.  

       Để thực hiện các mục tiêu quản lý rủi ro có giá trị gia tăng như mô tả ở trên, một công ty có thể quản lý rủi ro theo ba cách: Thay đói hoạt động của mình, điều chỉnh cấu trúc vốn và áp dụng các công cụ tài chính mục tiêu chẳng hạn như các khoản phát sinh (derivatives). Tập đoàn Microsoft là một ví dụ về việc dùng chính sách hoạt động – thuê một lượng lớn công nhân tạm thời mà có thể sa thải họ nếu tình hình kinh doanh đi xuóng – và chính sách cáu ưúc vốn – dự trữ một lượng lớn tiền mặt – để giảm rủi ro. Công ty Disney xảy dựng các công viên giải trí chủ yéu ở các khu vực – Anaheim, California, Orlando và Florida – nơi khí hậu thường dễ chịu và có thể dự báo được. Điểu đó làm giảm sự bát ổn vé doanh thu của cóng viên giải trí do phụ thuộc vào điểu kiện thời tiết. Ngoài ra, các công ty có những hành động đối phó đế giảm rủi ro cho sản phẩm/ dịch vụ trong trường hợp bị lỗi thời về công nghệ do đối thù cạnh tranh đưa ra sản phẩm mới hoặc bởi những hành động do nhân viên gây ra làm ảnh hưởng đén thương hiệu và danh tiếng của công ty.

       Việc chọn lựa mức độ vay nợ phù hợp rõ ràng cũng ảnh hưởng đến rủi ro, Những công ty có mức nợ cao và các chỉ số tài chính quan trọng ở mức thấp – khả năng trả lãi, hệ số thu nhập trước lãi suất, thuế, khấu hao và phân bổ (EBITDA) trên chi phí lãi suất – có thể đối đầu với khó khăn tài chinh và không thể tài trợ các dự án có giá trị hiện tại ròng dương khi tình hỉnh kinh doanh đi xuống. Ngược lại, những công ty nợ nhiều thì hưởng lợi nhiều khi kinh doanh có lãi, từ tác dụng lá chắn thuế của chi phi lãi vay và đòn bẩy từ việc tăng lợi nhuận với các cổ đông đang sử dụng tiến của người khác (người cho vay). Vì vậy, việc giảm thấp tỷ lệ nợ để hoàn toàn tránh được rủi ro cũng không phải là tối ưu.

      Cuối cùng, bằng cách mua các công cụ tài chính mục tiêu và bảo hiểm, chẳng hạn như hợp đồng kỳ hạn (futures), hoán đổi hàng hóa (swaps) và các quyền chọn mua (options), các công ty có thể phòng ngừa rủi ro đối với sự biến động của giá cả hàng hóa, tỷ giá ngoại tệ, lãi suất tiến gửi, lạm phát và thị giá của chứng khoán.

Đọc thêm tại: http://hoachdinhchienluoc24h.blogspot.com/2015/06/nhung-ieu-can-biet-ve-chi-phi-tai-chinh.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: hoạch định chiến lược

1. Cắt giảm các chi phí liên quan đến khó khăn tài chính

       Vướng phải nợ quá hạn hoặc phải trải qua thủ tục phá sản tạo nên những chi phí đáng kể với các cổ đông. Chỉ một khó khăn nhỏ về tài chính cũng có thể làm cho những khách hàng và nhà cung cấp quan trọng hạn chế kinh doanh với công ty hoặc thay đồi, đặt ra các điều kiện kinh doanh khó khăn hơn. Quy trình quản lý rủi ro làm giảm đi khả năng phải tái thương lượng như thế rất quan trọng. Một số công ty duy trì số dư tiến mặt lớn để làm giảm nguy cơ khó khăn tài chính trong thời kỳ kinh tế suy thoái. Khi áp dụng một hình thức quản lý rủi ro cực đoan như vậy, Bill Gates, người sáng lập và chủ tịch của tập đoàn Microsoft, giải thích rằng:

       Tôi muốn có tiền trong ngân hàng đủ để trả một năm tiến lương cho nhân viên, thậm chí khi không có khoản thanh toán nào sắp phát sinh… Hiện thời, chúng tôi có khoản 10 tỉ đôla Mỹ, khá đủ dùng cho năm tới…

2. Giảm rủi ro cho những nhà đầu tư tập trung quan trọng.

       Nhiều nhà quản lý và nhân viên phân bổ tài sản mất cân đối, cả tài sản tài chính và tài sản con người, gắn chặt với công ty nơi họ làm việc. Sự tập trung của cải này phát sinh từ các kế hoạch mua bán cổ phần, kế hoạch nghỉ hưu, và các kỹ năng đặc biệt sẽ mất giá trị hẳn khi họ không còn làm việc ở công ty. Các chính sách quản lý rủi ro hiệu quả làm giảm rủi ro với những nhân viên này và có thể giảm chi phí trợ cấp mà công ty phải trả cho nhân viên để đền bù cho rủi ro đặc biệt cao khi làm việc cho công ty.

3. Giảm thuế

      Các tập đoàn đang đối mặt với thuế thu nhập lũy tiến đều có một động cơ đế dàn xếp thu nhập ổn định đế hưởng tỷ lệ thuế thấp trên mức thu nhập thấp hơn. Và cũng vì quy định hạn chế chuyển lỗ từ năm này sang năm sau, nên các công ty có thể chuyển thu nhập từ một kỳ kinh doanh tốt đẹp sang kỳ kinh doanh thua lỗ có thể giảm thấp tổng mức thuế phải đóng qua một chu kỳ kinh tế. Cuối cùng, nếu quản lý rủi ro giảm thấp rủi ro tổng thể, công ty có thể tăng tỷ lệ vay nợ và hưởng lợi thế nhiều hơn từ việc khấu trừ thuế cho phần chi phí trả lãi vay.

Đọc thêm tại: http://hoachdinhchienluoc24h.blogspot.com/2015/06/muc-tieu-va-thuoc-o-e-cac-quy-trinh.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: chien luoc  

       Cốt lõi của để mục quản lý vận hành là các quy trình vận hành có tính hiệu quả, chất lượng cao, phản hồi nhanh để sản xuất ra hàng hóa và dịch vụ được khách hàng của tổ chức sử dụng. Những đầu sách viết về cải thiện chi phí vận hành, chất lượng và chu kỳ sản xuất nhiều đến nỗi có thể lấp đẩy một thư viện. 

      Các biện pháp như tái cơ cấu, tái thiết kế quy trình kinh doanh, cải tiến không ngừng, quản trị theo hoạt động, quản lý chất lượng toàn diện và quản lý theo thời gian là ví dụ vế hàng loạt chương trình được áp dụng trong suốt thế kỷ qua để giúp nhân viên cải thiện kết quả làm việc. Chúng ta sẽ thảo luận tới sự liên quan giữa quản lý vận hành theo hoạt động và quản lý chất lượng toàn diện ở phần cuối chương này.

     Ví dụ về mục tiêu và thước đo để các quy trình hiệu quả hơn trong sản xuất hàng hóa và dịch vụ bao gồm:

Mục tiêu Thước đo

Giảm chi phí

• Chi phí hoạt động của một số quy trình vận hành máu chót, sản xuất sản

• Giá trên từng đơn vị đầu ra (đói với các công ty sản xuất đáu ra phẩm/dịchvụ đồng nhất).

• Chi phí tiếp thị, bán hàng, phân phối và hành chính trên phầntrăm của tổng chi phí.

Liên tục cải tiến quy trình    

• Số lượng quy trình có cải tiến thật sự.

• Số lượng quy trình không hiệu quả hoặc không có giá trị bị loại trừ.      

• Tỉ lệ sản phẩm lỗi (trên đơn vị một phần triệu).

• Tỷ lệ thành phẩm.

• Tỷ lệ phế liệu.

• Chi phí kiểm tra và thử nghiệm.

• Tổng chi phí chất lượng (phòng ngừa, đánh giá, lối nội bộ, lỗi bên

ngoài).

Cải thiện quy trình

 • Chu kỳ sản xuất (từ khi bắt đầu sản xuất tới khi hoàn thiện sản tính phản hồi phẩm).

• Thời gian xử lý (thời gian sản phẩm thật sự được xử lý).

• Hiệu quả của quy trình (ti lệ thời gian xử lý trên chu kỳ sản xuất).

• Tỷ lệ năng suất hiệu dụng.


• Mức độ tin cậy của thiết bị (phẩn trăm thời gian sẵn sàng sản xuất).


• Số lượng và phán trăm hỏng hóc.


• Tính linh hoạt (nhóm các sản phẩm/dịch vụ mà quy trình có thể sản xuất và cung ứng).

Cải thiện hiệu quả củavốn lưu động

• Số ngày tồn kho, vòng quay hàng tồn kho.

• Số ngày thu tiền từ khi bán hàng

• Tỷ lệ bán hết tồn kho.

• Vòng quay tiền mặt (số ngày phải thu tiền cộng với số ngày tốn kho trừ đi số ngày phải trả tiền nhà cung cấp).

Đọc thêm tại: http://hoachdinhchienluoc24h.blogspot.com/2015/06/hoach-inh-ve-chien-luoc-lam-viec-voi.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: chiến lược

    Trong những năm gần đây, nhiều công ty đã thuê ngoài (outsourc­ing) thực hiện các chức năng không mang tính cốt lõi, chẳng hạn như công nghệ thông tin, truyền thông, giao dịch tài chính, bảo trì nhà máy cũng như sản xuất các sản phẩm và dịch vụ đã bão hòa. Việc thuê ngoài cho phép các công ty tập trung nguồn lực và thời gian quản lý vào các quy trình tạo ra sự khác biệt, sự độc đáo và lợi thế cạnh tranh. Khi việc mở rộng thuê ngoài là một phần trong chiến lược của công ty, việc nâng cao hiệu quả (giá cả, chất lượng và thời gian phản hồi) của các dịch vụ thuê ngoài thể hiện một mục tiêu chiến lược quan trọng trong quản lý vận hành.

    Một số công ty phụ thuộc nhà cung cấp trong việc cải tiến và thiết kế sản phẩm, tạo điều kiện cho nguồn kỹ sư nội bộ được thoải mái để tập trung vào việc phát triển sản phẩm và tích hợp hệ thống. Một số công ty khác kết hợp sản phẩm và dịch vụ của nhà cung cấp với sản phẩm của chính họ để nâng cao tập hợp giá trị đem đến cho khách hàng. Ví dụ như các công ty dịch vụ tài chính cộng tác với nhà cung cấp để đem đến cho khách hàng giao dịch một nguồn cung cấp cho hàng loạt các sản phẩm tài chính. Trong các tình huống này, việc quản lý quan hệ với nhà cung cấp bao gồm các mục tiêu về sự cải tiến của nhà cung cấp hoặc việc quy định về các dịch vụ cộng thêm phục vụ trực tiếp cho khách hàng của công ty.

     Một khi quan hệ với nhà cung cấp được thiết lập, các công ty cố gắng giảm chi phí và thời gian để thu mua nguyên liệu và dịch vụ từ nhà cung cấp và loại bỏ sai sót. Hoạt động thu mua có hiệu quả bao gồm tỷ lệ giao dịch điện tử tự động, và tỷ lệ giao dịch thành công trên cơ sở phi tập trung như việc dùng thẻ tín dụng với hạn mức thanh toán cụ thể thay vì giao dịch thông qua các đơn đặt hàng được phê duyệt một cách tập trung. Một số công ty có thể đo lường chi phí hoạt động thu mua qua các tiêu chí như chi phí thu mua trên mỗi đơn hàng, và tỷ lệ chi phí thu mua tính trên tống giá mua nguyên liệu. Thời gian thu mua được đo lường bằng khoản thời gian từ khi gửi đơn đặt hàng đến khi nguyên liệu được giao và sẵn sàng đưa vào sử dụng. Dĩ nhiên đối với các công ty đã liên kết khâu vận hành của mình với nhà cung cấp, thì việc bổ sung đơn hàng có thể liên tục vì nhà cung cấp theo dõi nhu cầu sản phẩm và giao hàng qua hệ thống điện tử mà không cần các đơn đặt hàng rõ ràng. Chất lượng của quy trình thu mua được đo lường bằng tỷ lệ đơn hàng được giao với số lượng chính xác và kịp thời với đủ chủng loại.

Đọc thêm tại: 

• http://hoachdinhchienluoc24h.blogspot.com/2015/06/phat-trien-va-duy-tri-moi-quan-he-voi.html
• http://hoachdinhchienluoc24h.blogspot.com/

     Những công ty, chẳng hạn như Toyota và Wal-mart, phó mặc và phụ thuộc vào các nhà cung cấp trong việc tạo ra sản phẩm chất lượng cao theo các đơn đặt hàng gấp, giao hàng nhanh chóng và uy tín đến nơi sử dụng. Các công ty này hưởng những lợi thế cạnh tranh to lớn từ mạng lưới mối quan hệ rộng lớn với các nhà cung cấp do họ xây dựng nên.

       Một mục tiêu của các mối quan hệ hiệu quả với nhà cung cấp là làm giảm “chi phí sở hữu” tống thể. Mục tiêu này thể hiện tổng chi phí để sở hữu hàng hóa, nguyên liệu và dịch vụ. Ngoài giá mua hàng, các công ty còn phải gánh chi phí cho những hoạt động sau để có được hàng hóa:

• Thực hiện công việc đo đạc và kỹ thuật để xác định các đặc tính của nguyên liệu.


• Đặt hàng nguyên liệu.


• Nhận nguyên liệu.


• Kiểm tra nguyên liệu.


• Hoàn trả nguyên liệu.


• Chuyển nguyên liệu.


• Tốn kho nguyên liệu.


• Loại bỏ nguyên liệu đã quá cũ.


• Loại bỏ và tái sản xuất sản phẩm vì các nguyên liệu đầu vào bị lỗi (không phát hiện ra).


• Trì hoãn việc sản xuất vì giao nguyên liệu chậm trễ.


• Tìm mua tạm thời nguyên liệu để trách ngừng sản xuất vì lý do nguyên liệu đến trễ.


• Thanh toán tiền mua nguyên liệu.

      Các nhà cung cấp tốt nhất là nhà cung cấp có chi phí mua thấp, chứ không đơn thuần chỉ là giá mua thấp. Giá mua chỉ là một thành phần của tống chi phí về nguyên vật liệu. Tổng chi phí sở hữu hàng hóa và dịch vụ từ một nhà cung cấp riêng lẻ bao gồm giá mua cộng với chi phí thực hiện tất cả các hoạt động liệt kê trên đây liên quan tới các món hàng mua từ nhà cung cấp đó. Việc tính toán chi phí hoạt động – Activity based costing (ABC) – giúp các công ty xác định tống chi phí của các hoạt động thu mua và theo dõi chi phí đó đối với từng nhà cung cấp riêng lẻ.

      Để giảm chi phí mua hàng, các công ty cổ gắng tìm nhà cung cấp chấp nhận ciơn đặt hàng điện tử (internet hoặc EDI), giao nguyên liệu không bị lỗi, không cán phải kiểm tra, kịp thời và giao hàng trợc tiếp tới điểm sử dụng. Hơn nữa, nhà cung cấp chi phí thấp không phát hành hóa đơn và chấp nhận hình thức thanh toán điện tử tự động.

Đọc thêm tại: http://hoachdinhchienluoc24h.blogspot.com/2015/06/the-iem-can-bang.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: hoach dinh chien luoc

    Bản đồ chiến lược mô tả logic của chiến lược, thể hiện rõ ràng các mục tiêu dành cho quy trình nội bộ quan trọng tạo ra giá trị và các tài sản vô hình cần có để đạt được các mục tiêu đó. Thẻ điểm cân bằng chuyển các mục tiêu của Bản đố chiến lược thành các thước đo và mục đích. Nhưng tổ chức không thể đạt được các mục đích và mục tiêu chỉ bằng cách xác định được chúng mà phải đưa ra được một loạt chương trình hành động đế có thể đạt được mục đích theo tất cả các thước đo.

    Tổ chức phải cung cấp các nguồn lực khan hiếm – con người, tiền bạc và năng lực – cho mỗi chương trình hành động. Chúng tôi gọi các chương trình hành động này là các biện pháp chiến lược. Đối với mỗi thước đo trong Thẻ điểm cân bằng, các nhà quản lý phải xác định được những biện pháp chiến lược cần để đạt được mục đích. Những biện pháp sẽtạo ra kết quả, vì thế việc thực thi chiến lược đượcquản lý thông qua việc thực Hiện các biện pháp.

   Các kế hoạch hành động xác định và cung cấp nguồn lực cho các biện pháp chiến lược phải được gắn kết với các đề mục chiến lược và phải được xem như một tập hợp các khoản đầu tư két hợp thay vì một nhóm các dự án riêng lẻ. Mỗi để mục chiến lược nên có một tình huống kinh doanh độc lập.

   Một kế hoạch hành động và tính huống kinh doanh cho một đề mục chiến lược có tên là “rút ngắn thời gian dịch vụ mặt đất” của một hãng hàng không giá rẻ. Để mục này là cốt lõi của tập hợp giá trị mang đến khách hàng mục tiêu những người thích sử dụng dịch vụ giá rẻ. Nó có thế đóng góp cho hãng trong việc khởi hành và hạ cánh đúng giờ để tăng sự hài lòng của khách hàng, dẫn đến việc tảng doanh thu tương lai. Nó cũng làm cho công ty giảm chi phí nhờ hoạt động với ít máy bay và phi hành đoàn hơn các đối thủ cạnh tranh. Nhờ vậy, hãng có thể bán vé với mức giá rẻ hơn để thu hút các khách hàng nhạy cảm với giá trong khi vẫn kiếm được lợi nhuận và thu nhập trên vốn đầu tư cao hơn chi phí sử dụng vốn.

Đọc thêm tại: http://hoachdinhchienluoc24h.blogspot.com/2015/06/oi-moi-quy-trinh-quan-ly.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: chiến lược nhân sự

        Trong việc phát triển yếu tố nội bộ của Bản đồ chiến lược, các nhà quản lý xác định những quy trình nào có ý nghĩa quan trọng nhất với chiến lược của họ. Các công ty theo đuổi chiến lược dẫn đầu vế sản phẩm sẽ tập trung vào các quy trình đổi mới; công ty theo chiến lược giá thấp sẽ chú trọng các quy trình tố chức; và công ty theo chiến lược tạo giải pháp tổng thể cho khách hàng sẽ nhấn mạnh vào các quy trình quản lý khách hàng.

      Nhưng ngay cả khi cần nhấn mạnh vào một trong 4 nhóm quy trình nội bộ, công ty vẫn phải tuần theo một chiến lược “cân bằng” và tim cách cải tiến quy trình ở cả bốn nhóm. Thông thường các lợi ích tài chính từ những cải tiến ở bốn nhóm quy trình sẽ phát sinh ở những thời kỳ khác nhau. Chi phí tiết kiệm được từ việc cải tiến các quy trình vận hành nhanh chóng tạo ra lợi ích (trong vòng 6 tới 12 tháng). Doanh thu tăng trưởng do nâng cao mói quan hệ với khách hàng sẽ tích lũy thành lợi ích trong trung hạn (12 tới 24 tháng).

      Những quy trình đổi mới thường mất nhiều thời gian hơn để tạo ra doanh thu và lợi nhuận (khoảng 24 đến 48 tháng). Lợi ích từ các quy trình xã hội và điều tiết của cơ quan quản lý Nhà nước củng mất nhiều thời gian hơn để chứng minh hiệu quả khi công ty tránh được kiện tụng và gián đoạn kinh doanh, cũng như khi nâng cao được hình ảnh như một sự chọn lựa lý tưởng cho người lao động và nhà cung cấp nguyên liệu trong từng cộng đồng mà họ hoạt động.

     Có hàng trăm quy trình xảy ra đồng thời trong một công ty, mỏi quy trình tạo ra giá trị theo cách nào đó. Nghệ thuật thực thi chiến lược là phải xác định và thực hiện xuất sắc một số quy trình có ý nghĩa quan trọng nhất đối với tập hợp giá trị tạo ra cho khách hàng. Công ty nên quản lý tốt tất cả các quy trình nhưng phải tập trung đặc biệt vào một vài quy trình chiến lược vì những quy trình đó tạo ra sự khác biệt của chiến lược.

      Các quy trình chiến lược đã được chọn ra nên rút ra từ cả bốn nhóm quy trình. Chiến lược nền xác định một hoặc nhiều quy trình trong mỗi nhóm quy trình về quản lý vận hành, quản lý khách hàng, đồ mới và các quy trình xã hội. Bằng cách này, tiến trình tạo ra giá trị được cân bằng cả về ngắn hạn và dài hạn. Điều này đảm bảo sự tăng trưởng của giá trị cổ đông sẽ bền vững qua thời gian.

Đọc thêm tại: 

• http://hoachdinhchienluoc24h.blogspot.com/2015/06/cac-quy-trinh-van-hanh-cua-cac-cong-ty.html
• http://hoachdinhchienluoc24h.blogspot.com/

Các quy trình quản lý khách hàng

     Các quy trình quản lý khách hàng mở rộng và đào sâu mối quan hệ vó các khách hàng mục tiêu. Chúng ta có thể xác định 4 loại quy trình quái lý khách hàng:

• Chọn lọc khách hàng mục tiêu.


• Thu hút khách hàng mục tiêu.


• Giữ chân khách hàng.


• Phát triển kinh doanh với khách hàng.

      Chọn lọc khách hàng bao gốm việc xác định nhóm người mục tiêu mà vó họ, tập hợp giá trị công ty mang lại là đáng giá. Một quy trình chọn lọ khách hàng xác định một tập hợp những đặc trưng của phân khúc khách hàng tiềm năng và hấp dẫn nhất với công ty. Đối với các công ty sản xuấthàng tiêu dùng, các phân khúc được xác định bằng thu nhập, tài sản, thành phần gia đình và lối sống. Những phân khúc khách hàng điển hình là khách hàng nhạy cảm với giá, khách hàng dễ chấp nhận sản phần mới và khách hàng thích sự phức tạp về đặc tính kỹ thuật.

     Thu hút khách hàng là việc tạo ra xu hướng, liên hệ khách hàng tiềm năng mới, chọn sản  phẩm cơ bản, định giá sản phẩm và chốt khâu bán hàng.

     Giữ chân khách hàng là kết quả của dịch vụ xuất sắc và sự phản hổi nhanh với các yêu của khách hàng. Các bộ phận dịch vụ được đào tạo kiến thức đầy đủ và cung cấp dịch vụ kịp thời đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì sự trung thành của khách hàng, giảm khả nâng bị khách hàng bỏ đi.

     Phát triền doanh thu từ một khách hàng là việc quản trị quan hệ với khách hàng một cách hiệu quả, bán chéo những sản phẩm/dịch vụ đa dạng, và trở thành nhà tư vấn, nhà cung cấp tin cậy của khách hàng.

Các quy trình đổi mới

     Các quy trình cải tiến để phát triền những sản phẩm, quy trình và dịch vụ mới, thường có vai trò giúp công ty xâm nhập vào các thị trường và phân khúc khách hàng mới. Quản lý đồi mới bao gồm bốn nhóm quy trình:

• Xác định cơ hội cho sản phẩm và dịch vụ mới.


• Quản lý danh mục nghiên cứu và phát triền.


• Thiết kế và phát triển sản phẩm và dịch vụ mới.


• Mang sản phẩm và dịch mới ra thị trường.

Đọc thêm tại: http://hoachdinhchienluoc24h.blogspot.com/2015/06/muc-tieu-va-thuoc-o-cu-cho-tap-hop-gia.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: chiến lược kinh doanh của công ty

      Các mục tiêu và thước đo về một tập hợp giá trị cụ thể xác định chiến lược của một tố chức. Bằng cách xây dựng các mục tiêu và thước đo cụ thể cho tập hợp giá trị của mình, tố chức chuyển hóa chiến lược thành các thước đo hữu hình mà tất cả nhân viên có thể hiểu và thực hiện cải tiến.

Yếu tố nội bộ: giá trị được tạo ra thông qua các quy trình nội bộ

      Các mục tiêu trong yếu tố khách hàng mô tả chiến lược – khách hàng mục tiêu và tập hợp giá trị – trong khi các mục tiêu trong yếu tố tài chính mô tả những hệ quả kinh tế hình thành từ một chiến lược thành công – tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận và năng suất. Sau khi một tố chức hình dung rõ ràng các mục tiêu tài chính và khách hàng, thì những mục tiêu trong các yếu tố quy trình nội bộ, học tập và phát triển sẽ mồ tả cách chiến lược được thực hiện.

     Tổ chức quản lý các quy trình nội bộ của mình và quản lý sự phát triển của nguồn vốn nhân sự, thông tin và tố chức để thực thi tập hợp giá trị khác biệt của chiến lược. Kết quả xuất sắc của hai yếu tố này tạo động lực cho chiến lược phát triển.

      Các quy trình nội bộ thực hiện hai yếu tốsống còn của chiến lược công ty : (1) chúng hình thành và chuyển giao tập hợp giá trị cho khách hàng; (2) chúng cải tiến các quy trình và giảm chi phí nhằm thực hiện vấn để năng suất trong yếu tố tài chính. Chúng tôi đã chia số các quy trình nội bộ của tố chức thành bốn nhóm:

-     Các quy trình quản lý vận hành.

-     Các quy trình quản lý khách hàng.

-     Các quy trình đồi mới.

-      Các quy trình xã hội và điều tiết của cơ quan quản lý Nhà nước.          

-      Yếu tố tài chính

-     Yếu tốkhách hàng

-     Yếu tố nội bỏ

Các quy trình quản lý vận hành

     Các quy trình quản lý vận hành là những quy trình cơ bản, được thực hiện hàng ngày nhằm bảo đảm các công ty sản xuất ra được sản phần/dịch vụ hiện tại và cung cấp cho khách hàng. Nhóm quy trình quản lý vận hành của những công ty sản xuất bao gồm:

• Nhập nguyên liệu thô từ nhà cung cấp.


• Chế biến nguyên liệu thô thành thành phẩm.


• Phân phối hàng hóa đến khách hàng.


• Quản lý rủi ro.

Đọc thêm tại: http://hoachdinhchienluoc24h.blogspot.com/2015/06/khach-hang-muc-tieu.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: hoạch định chiến lược

     Chỉ khi hiểu được khách hàng mục tiêu của mình là ai, công ty mới có thể xác định được các mục tiêu và các thước đo cho tập hợp giá trị mà nó dự định mang lại cho khách hàng. Tập hợp giá trị mang lại cho khách hàng này xác định chiến lược của công ty đối với khách hàng bằng cách mô tả một sự phối hợp độc đáo giữa sản phẩm, giá cả, dịch vụ, mối quan hệ, và hình ảnh công ty mang lại cho nhóm khách hàng mục tiêu. Tập hợp giá trị nên thể hiện những gì công ty mong muốn thực hiện cho khách hàng tốt hơn và khác biệt hơn đối thủ cạnh tranh.

     Ví dụ nhiều công ty khác nhau như hãng hàng không Southwest Airline, Dell, Wal-Mart, McDonald’s và Toyota… đã cực kỳ thành công khi áp dụng chính sách cơ hội mua sắm tốt nhất hay giá thành chung thấp nhất cho các món hàng của họ. Các mục tiêu đối với tập hợp giá trị về giá thành chung thấp nên nhấn mạnh vào mức giá hấp dẫn, chất lượng tốt và ổn định, thời gian chờ đợi ngắn, dễ dàng mua sắm, và nhiều chọn lựa tốt.

      Một tập hợp giá trị khác, được một số công ty như Sony, Mercedes, Intel… áp dụng, nhấn mạnh đếnyếu tố sản phẩm sáng tạo. Các công ty này áp những mức giá cao, cao hơn giá trung bình cho các món hàng của mình, vì sản phẩm của họ có các tính nàng vượt trội. Mục tiêu của tập hợp giá trị mang lại cho khách hàng của họ là nhấn mạnh vào đặc tính và tính năng đặc biệt của sản phẩm mà các khách hàng cao cáp đánh giá cao và sẵn sàng trả thêm tiểu để mua.

     Các mục tiêu này có thế đo lường qua tốc độ, kích thước, độ chính xác, mức tiêu hao năng lượng, hoặc một số đặc tính sử dụng vượt trội hơn sản phẩm của dối thù cạnh tranh và được khách hàng đánh giá cao. Trở thành nhà sản xuất đầu tiên tung vào thị trường sản phẩm có những dặc tính và tịnh năng mới là một mục tiêu khác của những công ty đi theo chiến lược hướng dẫn về sản phẩm “Cung cấp những sản phẩm và dịch vụ ổn định, đúng giờ và với chi phí thấp”, “Sản phẩm và dịch vụ mở rộng những rào cản về tính năng hiện hành để đạt đến những khát vọng cao cấp”

Đọc thêm tại: http://hoachdinhchienluoc24h.blogspot.com/2015/06/chien-luoc-dua-tren-tap-hop-gia-tri.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: chien luoc  

Yếu tố khách hàng: chiến lược dựa trên tập hợp giá trị khác biệt

     Trong yếu tố khách hàng, chiến lược tăng doanh thu đòi hỏi phải có một tập hợp giá trị cụ thể thể hiện cách công ty tạo ra giá trị khác biệt và bền vững đối với phần khúc khách hàng mục tiêu. Trong yếu tốkhách hàng của Bản đồ chiến lược, các nhà quản lý xác định phân khúc khách hàng mục tiêu để đơn vị kinh doanh cạnh tranh, và xác định thước đo hiệu quả của đơn vị kinh doanh đối với nhóm khách hàng mục tiêu này. Yếu tố khách hàng thường gồm nhiều thước đo chung để đo lường thành quả thu được từ một chiến lược được xây dựng và thực hiện tốt: 

• Sự hài lòng của khách hàng


• Sự trung thành của khách hàng


• Sự tăng trưởng khách hàng


• Khả nàng sinh lợi từ khách hàng


• Thị phần


• Tỳ lệ dùng sản phẩm của khách hàng (account share)

      Các thước đo chung để đo lường thành quả về yếu tố khách hàng này có thể được nhìn nhận thông qua mối liên hệ nhân – quả. Ví dụ, sự hài lòng thường dẫn tới sự trung thành của khách hàng, sau đó qua truyền miệng giữa các khách hàng với nhau, tố chức sẽ có thêm khách hàng mới. Bằng cách giữ chân khách hàng, công ty có thể làm các khách hàng trung thành tăng tỷ lệ sử dụng sản phẩm của mình. Nhờ vào việc kết hợp giữa tìm khách hàng mới và tăng doanh thu từ khách hàng hiện tại, công ty có thểtăng thị phần chung với các khách hàng mục tiêu. Cuối cùng, việc giữ chần khách thường dẫn đến việc tăng khả năng sinh lợi từ khách hàng, vì việc giữ khách hàng cũ tốn ít chi phí hơn rất nhiều so với tìm khách hàng mới hoặc thay thế khách hàng.

      Thực tế là tất cả các tố chức đều cố gắng cải tiến các chỉ số chung về khách hàng này nhưng chỉ giữ chân và làm hài lòng khách hàng thì chưa đủ để tạo thành một chiến lược. Một chiến lược phải xác định được phân khúc khách hàng cụ thể mà công ty nhắm đến để tìm kiếm sự tăng trưởng và lợi nhuận. Ví dụ, hãng hàng không Southwest Airlines đưa ra một mức giá thấp làm thỏa mãn và giữ được các khách hàng nhạy cảm với giá. Ngược lại, hãng Neiman Marcus nhắm vào đối tượng khách hàng có thu nhập khả dụng, sẵn sàng chi tiêu cho những sản phẩm cao cấp. Các công ty nên đo lường sự hài lòng, trung thành và thị phần của các khách hàng mục tiêu. Các khách hàng nhạy cảm với giá và có thu nhập khả dụng thấp hắu như không thích mua sắm ỏ Naimai Marcus. Còn các hành khách doanh nhân với tài khoản chi tiêu rộnị rãi sẽ không tìm đến Southwest Airlines vì phải xếp hàng lâu, thiếu chỉ ngồi đặt trước và không có khoang hạng nhất.

Đọc thêm tại: http://hoachdinhchienluoc24h.blogspot.com/2015/06/khai-thac-sau-hon-moi-quan-he-voi-khach.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: chiến lược

     Công ty có thể tăng doanh thu bằng cách khai thác sâu hơn mối quan hệ với khách hàng hiện có. Điểu đó giúp họ bán được nhiều hơn các sản phẩm /dịch vụ hiện có hoặc các sản phẩm /dịch vụ cộng thêm. Ví dụ như ngân hàng có thể nỏ lực thu hút khách hàng tiền gửi sử dụng thẻ tín dụng, và vay tiền để mua nhà hoặc xe hơi.

     Công ty cũng có thể tăng doanh thu bằng cách bán những sản phẩm hoàn toàn mới. Ví dụ như Amazon.com bán thêm đĩa CD và thiết bị điện tử bên cạnh việc bán sách; Mobil khuyến khích khách hàng đồ xăng ghé vào mua sắm tại các cửa hàng tiện lợi của họ ở các cây xăng. Công ty cũng có thể tăng doanh thu bằng cách hướng đến khách hàng ở phân khúc và thị trường hoàn toàn mới. Ví dụ như Staples ngày nay nhắm đến các doanh nghiệp nhỏ cũng như khách hàng mua lẻ. Đồng thời, công ty có thể hướng đến các thị trường mới, chẳng hạn như mở rộng việc bán hàng từ thị trường trong nước ra thị trường quốc tế.

     Tăng năng suất, khía cạnh thứ hai của một chiến lược tài chính, cũng có thể diễn ra theo hai cách.

     Một là, công ty giảm giá thành bằng cách giảm chi phí trợc tiếp và gián tiếp. Việc cắt giảm giá thành như thế cho phép công ty sản xuất ra cùng số lượng sản phẩm với ít chi phí hơn về  nhân công, vật liệu, năng lượng và nguyên liệu đầu vào.

     Hai là, bằng cách sử dụng tài sản tài chính hữu hình hiệu quả hơn, công ty giảm nhu cẩu về vốn cố định và vốn lưu động cần cho hoạt động kinh doanh. Ví dụ, qua phương thức just-in-time, công ty vẫn đảm bảo một doanh thu nhất định với một mức độ tốn kho thấp hơn. Bằng cách giảm “thời gian chết” của thiết bị sản xuất, cống ty có thế sản xuất ra nhiều sản phẩm hơn mà không cẩn tăng đầu tư vào thiết bị và nhà máy.

     Khi tổ chức lựa chọn một sự cân bằng giữa hai cánh tay đòn bẩy thường xuyên mâu thuẫn nhau là tăng trưởng và năng suất, mói liên hệ của yếu tố tài chính với chiến lược xuất hiện. Những hành động nhằm tăng doanh thu thường mất thời gian lầu hơn những hành động tăng năng suất trong việc tạo ra giá trị. Dưới áp lực thể hiện kết quả tài chính cho cổ dông, khuynh hướng của các công ty là ưu tiên cho kết quả ngắn hạn hơn là dài hạn. Bước đầu tiên trong Bản đồ chiến lược buộc công ty phải đương đầu với sự căng thẳng này. Mục tiêu tài chính tống quát là, và phải là, ảuy trì sự tăng trưởng giá trị cho cổ đông. Vì vậy, yếu tố tài chính của chiến lược phải có cả khía cạnh dài hạn (tăng trưởng) và khía cạnh ngắn hạn (năng suất). Việc cân bằng đồng thời hai động lực này là khuôn khổ tố chức cho phấn còn lại của Bản đồ chiến lược.

Đọc thêm tại: 

• http://hoachdinhchienluoc24h.blogspot.com/2015/06/ban-o-chien-luoc-va-iem-can-bang.html
• http://hoachdinhchienluoc24h.blogspot.com/

     Trong khi Bản đồ chiến lược và Thẻ điểm cân bằng có thể phát triển để phù hợp với bất cứ cách tiếp cận chiến lược nào, cách tiếp cận của chúng tồi dựa vào mô hình chung do Michael Porter để xuất, nhà sáng lập và người đi đầu xuất chúng trong lĩnh vực chiến lược. Porter cho rằng chiến lược là việc chọn lọc một tập hợp các hoạt động mà tố chức có thể thực hiện một cách xuất sắc để tạo ra khác biệt bền vững trong thị trường.

     Sự khác biệt bền vững có thể là việc tạo ra giá trị lớn hơncho khách hàng so với đối thủ cạnh tranh, hoặc cung cấp những giá trị tương đương nhưng với chi phí thấp hơn. Ông khẳng định: “Sựkhác biệt phát sinh từ hai mặt: sự lựa chọn các hoạt động cần làm và cách thực hiện các hoạt dộng đó.” Chúng tôi sẽ đưa ra các ví dụ cụ thế về các chiến lược như vậy khi thảo luận về tập hợp các giá trị tố chức chọn lựa đểđem đến cho khách hàng.

     Qua tóm lược ngắn ngọn các thông tin cơ bản về việc thiết lập định hướng ở tầm cao của tố chức – gồm sứ mệnh, tẩm nhìn, và chiến lược – giờ đầy chúng ta có thể phát huy vai trò của Bản đồ chiến lược. Bản đồ chiến lược sẽ cung cấp những chi tiết cần thiết đểlàm cho những tuyên bố định hướng của lãnh đạo trở nên có ý nghĩa và khả thi hơn với tất cả nhân viên. Chúng tôi bắt đầu từ yếu tố tài chính của Bản đồ chiến lược và sau đó xem xét đến các yếu tố khách hàng, học tập và phát triển nội bộ.

Yếu tố tài chính:

Chiến lược cân bâng những các lực lượng mâu thuẫn - dài hạn và ngắn hạn

       Thẻ điếm cân bằng xem yếu tố tài chính là mục tiêu cao nhất đối với các công ty muốn tối đa hóa lợi nhuận. Thước đo kết quả tài chínhcho thấy liệu chiến lược (gồm cả việc triền khai và thực thi chiến lược) có đóng góp vào việc cải thiện kết quả cuối cùng của công ty hay không. Các mục tiêu tài chính thường liên quan tới đo lường lợi nhuận – ví dụ như chỉ tiêu thu nhập từ hoạt động kinh doanh và lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI). Về cơ bản, các chiến lược tài chính thật đơn giản: công ty có thể kiếm tiền nhiều hơn bằng cách (1) bán nhiều hơn, (2) chi tiêu ít hơn. Mọi yếu tố khác chỉ đóng vai trò như nhạc nển. Bất kỳ chương trình nào – khách hàng thần thiết, chất lượng, 6-sigma, quản lý tri thức, kỹ thuật đột phá, kỹ thuật just-in-time (một kỹ thuật quản trị hàng tốn kho nhằm tránh tồn đọng hàng/nguyên liệu trong kho – ND) – chi tạo ra giá trị khi chúng đưa đến kết quả là bán hàng nhiều hơn hoặc chi phí giảm đi. Do đó, kết quả tài chính của công ty được cải thiện qua hai phương pháp cơ bản – tăng trưởng doanh thu và năng suất. 

Đọc thêm tại: http://hoachdinhchienluoc24h.blogspot.com/2015/06/su-menh-cua-thanh-pho-charlotte.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: hoach dinh chien luoc

Sứ mệnh của thành phố Charlotte

      Sứ mệnh của thành phố Charlotte là đảm bào cung ứng dịch vụ cống cộng chất lượng tốt để nâng cao sự an toàn, sức khỏe và chất lượng cuộc sổng của người dân thành phố. Thành phố Charlotte nỗ lực nhận diện và đáp ứng các yêu cẩu của cộng đống và tập trung vào khách hàng thông qua:

• Sáng tạo và duy trì các quan hệ cộng tác hiệu quả.


• Thu hút và duy trì đội ngũ nhân viên nhiệt huyết và có kỹ nàng.


• ứng dụng việc lênkế hoạch chiến lượckinh doanh.

       Tầm nhìn. Một tuyên bốsúc tích xác định những mục tiêu trung và dài hạn của tố chức (từ ba đến mười năm). Tầm nhìn nên hướng ngoại, có định hướng thị trường và nên thể hiện rõ tố chức muốn thế giới nhìn nhận mình như thế nào bằng các thuật ngữ sinh động hoặc “dễ thấy”.

Tầm nhìn của thành phố Charlotte

     Thành phố Charlotte là một mô hình tiên tiến đặt công dân lên hàng đầu. Các nhân viên có năng lực, nhiệt huyết sẽ cung ứng tất cả các dịch vụ có chất lượng và giả trị cao. Chúng tôi sẽ làm bệ phóng cho các hoạt động kinh tế thiết yếu để tạo ra lợi thế cạnh tranh của thành phố trong thị trường. Chúng tôi sẽ cộng tác với công dân và doanh nghiệp để biến Thành phố Charlotte thành một cộng đống mà người ta chọn lựa để sinh sống, làm việc và giải trí.

Tầm nhìn của một công ty dịch vụ tài chính

      Chúng tôi sẽ trở thành nhà cung cấp dịch vụ tài chính hàng đầu bằng cách tập trung vào sự thỏa mãn và mối quan hệ khách hàng liên tục, tạo ra những kết quả tài chính ở nhóm 25% công ty hàng đầu trong ngành.

      Những tuyên bố sứ mệnh và tầm nhìn đặt ra những mục đích và định hướng chung cho tố chức. Chúng giúp cổ đông, khách hàng và nhân viên hiểu được một công ty cụ thể là gì và công ty đó muốn đạt được điểu gì. Nhưng những tuyên bố đó quá mơ hồ đểđịnh hướng cho các hoạt động hàng ngày và các quyết định phần bổ nguồn lực. Các công ty phải làm cho các tuyên bố sứ mệnh và tầm nhìn của họ có tính vận hành khi xác định chiến lược đểđạt được sứ mệnh và tắm nhìn đó.

     Chiến lược. Lý thuyết về chiến lược đặc biệt rất khác nhau. Các học giả và những người thực hành quản trị trên thực tế có những khuôn mẫu chiến lược rất khác nhau và chưa có một định nghĩa thống nhất về chiến lược.

Đọc thêm tại: http://hoachdinhchienluoc24h.blogspot.com/2015/06/xac-inh-ly-do-ton-tai-cua-to-chuc.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: chiến lược nhân sự