Các công ty có thể có những rủi ro mà nhà đầu tư khó đánh giá hét, đặc biệt là những công ty dịch vụ tài chính. Vì lý do nhà đầu tư bên ngoài và chủ nợ khó định lượng rủi ro của công ty, họ sẽ đòi hỏi lợi nhuận cao hơn đế bù đắp chi phí giám sát cao hơn hay bù đắp những rủi ro khác họ cảm thấy phải gánh chịu. Vì thế, một công ty có thể hạ tháp chi phí sử dụng vốn bằng cách thực hiện các cồng cụ quản lý rủi ro phức tạp làm giảm tính biến động của dòng tiền mặt và thu nhập của nó.

        Tạo ra những quỹ nội bộ cho việc đầu tư

        Các công ty có thể đầu cơ để dự phòng cho những rủi ro về việc thiếu hụt nguồn quỹ đầu tư vào những khoản dấu tư có thu nhập hiện tại thuần (NPV) dương. Ví dụ, một nhóm học giả vé quản lý rúi ro dã kết luận như sau:

       Một chương trình quản lý rủi ro có thể… bảo đảm công ty có lượng tiền mặt đủ để thực hiện các khoản đầu tư làm tăng giá trị … Một chiến lược quản lý rủi ro hợp lý bảo đảm công tỵ có lượng tien mặt khi cần đầu tư, nhưng nó không thể hoàn toàn tách rời họ khỏi những rủi ro đủ loại.  

       Để thực hiện các mục tiêu quản lý rủi ro có giá trị gia tăng như mô tả ở trên, một công ty có thể quản lý rủi ro theo ba cách: Thay đói hoạt động của mình, điều chỉnh cấu trúc vốn và áp dụng các công cụ tài chính mục tiêu chẳng hạn như các khoản phát sinh (derivatives). Tập đoàn Microsoft là một ví dụ về việc dùng chính sách hoạt động – thuê một lượng lớn công nhân tạm thời mà có thể sa thải họ nếu tình hình kinh doanh đi xuóng – và chính sách cáu ưúc vốn – dự trữ một lượng lớn tiền mặt – để giảm rủi ro. Công ty Disney xảy dựng các công viên giải trí chủ yéu ở các khu vực – Anaheim, California, Orlando và Florida – nơi khí hậu thường dễ chịu và có thể dự báo được. Điểu đó làm giảm sự bát ổn vé doanh thu của cóng viên giải trí do phụ thuộc vào điểu kiện thời tiết. Ngoài ra, các công ty có những hành động đối phó đế giảm rủi ro cho sản phẩm/ dịch vụ trong trường hợp bị lỗi thời về công nghệ do đối thù cạnh tranh đưa ra sản phẩm mới hoặc bởi những hành động do nhân viên gây ra làm ảnh hưởng đén thương hiệu và danh tiếng của công ty.

       Việc chọn lựa mức độ vay nợ phù hợp rõ ràng cũng ảnh hưởng đến rủi ro, Những công ty có mức nợ cao và các chỉ số tài chính quan trọng ở mức thấp – khả năng trả lãi, hệ số thu nhập trước lãi suất, thuế, khấu hao và phân bổ (EBITDA) trên chi phí lãi suất – có thể đối đầu với khó khăn tài chinh và không thể tài trợ các dự án có giá trị hiện tại ròng dương khi tình hỉnh kinh doanh đi xuống. Ngược lại, những công ty nợ nhiều thì hưởng lợi nhiều khi kinh doanh có lãi, từ tác dụng lá chắn thuế của chi phi lãi vay và đòn bẩy từ việc tăng lợi nhuận với các cổ đông đang sử dụng tiến của người khác (người cho vay). Vì vậy, việc giảm thấp tỷ lệ nợ để hoàn toàn tránh được rủi ro cũng không phải là tối ưu.

      Cuối cùng, bằng cách mua các công cụ tài chính mục tiêu và bảo hiểm, chẳng hạn như hợp đồng kỳ hạn (futures), hoán đổi hàng hóa (swaps) và các quyền chọn mua (options), các công ty có thể phòng ngừa rủi ro đối với sự biến động của giá cả hàng hóa, tỷ giá ngoại tệ, lãi suất tiến gửi, lạm phát và thị giá của chứng khoán.

Đọc thêm tại: http://hoachdinhchienluoc24h.blogspot.com/2015/06/nhung-ieu-can-biet-ve-chi-phi-tai-chinh.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: hoạch định chiến lược

1. Cắt giảm các chi phí liên quan đến khó khăn tài chính

       Vướng phải nợ quá hạn hoặc phải trải qua thủ tục phá sản tạo nên những chi phí đáng kể với các cổ đông. Chỉ một khó khăn nhỏ về tài chính cũng có thể làm cho những khách hàng và nhà cung cấp quan trọng hạn chế kinh doanh với công ty hoặc thay đồi, đặt ra các điều kiện kinh doanh khó khăn hơn. Quy trình quản lý rủi ro làm giảm đi khả năng phải tái thương lượng như thế rất quan trọng. Một số công ty duy trì số dư tiến mặt lớn để làm giảm nguy cơ khó khăn tài chính trong thời kỳ kinh tế suy thoái. Khi áp dụng một hình thức quản lý rủi ro cực đoan như vậy, Bill Gates, người sáng lập và chủ tịch của tập đoàn Microsoft, giải thích rằng:

       Tôi muốn có tiền trong ngân hàng đủ để trả một năm tiến lương cho nhân viên, thậm chí khi không có khoản thanh toán nào sắp phát sinh… Hiện thời, chúng tôi có khoản 10 tỉ đôla Mỹ, khá đủ dùng cho năm tới…

2. Giảm rủi ro cho những nhà đầu tư tập trung quan trọng.

       Nhiều nhà quản lý và nhân viên phân bổ tài sản mất cân đối, cả tài sản tài chính và tài sản con người, gắn chặt với công ty nơi họ làm việc. Sự tập trung của cải này phát sinh từ các kế hoạch mua bán cổ phần, kế hoạch nghỉ hưu, và các kỹ năng đặc biệt sẽ mất giá trị hẳn khi họ không còn làm việc ở công ty. Các chính sách quản lý rủi ro hiệu quả làm giảm rủi ro với những nhân viên này và có thể giảm chi phí trợ cấp mà công ty phải trả cho nhân viên để đền bù cho rủi ro đặc biệt cao khi làm việc cho công ty.

3. Giảm thuế

      Các tập đoàn đang đối mặt với thuế thu nhập lũy tiến đều có một động cơ đế dàn xếp thu nhập ổn định đế hưởng tỷ lệ thuế thấp trên mức thu nhập thấp hơn. Và cũng vì quy định hạn chế chuyển lỗ từ năm này sang năm sau, nên các công ty có thể chuyển thu nhập từ một kỳ kinh doanh tốt đẹp sang kỳ kinh doanh thua lỗ có thể giảm thấp tổng mức thuế phải đóng qua một chu kỳ kinh tế. Cuối cùng, nếu quản lý rủi ro giảm thấp rủi ro tổng thể, công ty có thể tăng tỷ lệ vay nợ và hưởng lợi thế nhiều hơn từ việc khấu trừ thuế cho phần chi phí trả lãi vay.

Đọc thêm tại: http://hoachdinhchienluoc24h.blogspot.com/2015/06/muc-tieu-va-thuoc-o-e-cac-quy-trinh.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: chien luoc  

       Cốt lõi của để mục quản lý vận hành là các quy trình vận hành có tính hiệu quả, chất lượng cao, phản hồi nhanh để sản xuất ra hàng hóa và dịch vụ được khách hàng của tổ chức sử dụng. Những đầu sách viết về cải thiện chi phí vận hành, chất lượng và chu kỳ sản xuất nhiều đến nỗi có thể lấp đẩy một thư viện. 

      Các biện pháp như tái cơ cấu, tái thiết kế quy trình kinh doanh, cải tiến không ngừng, quản trị theo hoạt động, quản lý chất lượng toàn diện và quản lý theo thời gian là ví dụ vế hàng loạt chương trình được áp dụng trong suốt thế kỷ qua để giúp nhân viên cải thiện kết quả làm việc. Chúng ta sẽ thảo luận tới sự liên quan giữa quản lý vận hành theo hoạt động và quản lý chất lượng toàn diện ở phần cuối chương này.

     Ví dụ về mục tiêu và thước đo để các quy trình hiệu quả hơn trong sản xuất hàng hóa và dịch vụ bao gồm:

Mục tiêu Thước đo

Giảm chi phí

• Chi phí hoạt động của một số quy trình vận hành máu chót, sản xuất sản

• Giá trên từng đơn vị đầu ra (đói với các công ty sản xuất đáu ra phẩm/dịchvụ đồng nhất).

• Chi phí tiếp thị, bán hàng, phân phối và hành chính trên phầntrăm của tổng chi phí.

Liên tục cải tiến quy trình    

• Số lượng quy trình có cải tiến thật sự.

• Số lượng quy trình không hiệu quả hoặc không có giá trị bị loại trừ.      

• Tỉ lệ sản phẩm lỗi (trên đơn vị một phần triệu).

• Tỷ lệ thành phẩm.

• Tỷ lệ phế liệu.

• Chi phí kiểm tra và thử nghiệm.

• Tổng chi phí chất lượng (phòng ngừa, đánh giá, lối nội bộ, lỗi bên

ngoài).

Cải thiện quy trình

 • Chu kỳ sản xuất (từ khi bắt đầu sản xuất tới khi hoàn thiện sản tính phản hồi phẩm).

• Thời gian xử lý (thời gian sản phẩm thật sự được xử lý).

• Hiệu quả của quy trình (ti lệ thời gian xử lý trên chu kỳ sản xuất).

• Tỷ lệ năng suất hiệu dụng.


• Mức độ tin cậy của thiết bị (phẩn trăm thời gian sẵn sàng sản xuất).


• Số lượng và phán trăm hỏng hóc.


• Tính linh hoạt (nhóm các sản phẩm/dịch vụ mà quy trình có thể sản xuất và cung ứng).

Cải thiện hiệu quả củavốn lưu động

• Số ngày tồn kho, vòng quay hàng tồn kho.

• Số ngày thu tiền từ khi bán hàng

• Tỷ lệ bán hết tồn kho.

• Vòng quay tiền mặt (số ngày phải thu tiền cộng với số ngày tốn kho trừ đi số ngày phải trả tiền nhà cung cấp).

Đọc thêm tại: http://hoachdinhchienluoc24h.blogspot.com/2015/06/hoach-inh-ve-chien-luoc-lam-viec-voi.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: chiến lược

    Trong những năm gần đây, nhiều công ty đã thuê ngoài (outsourc­ing) thực hiện các chức năng không mang tính cốt lõi, chẳng hạn như công nghệ thông tin, truyền thông, giao dịch tài chính, bảo trì nhà máy cũng như sản xuất các sản phẩm và dịch vụ đã bão hòa. Việc thuê ngoài cho phép các công ty tập trung nguồn lực và thời gian quản lý vào các quy trình tạo ra sự khác biệt, sự độc đáo và lợi thế cạnh tranh. Khi việc mở rộng thuê ngoài là một phần trong chiến lược của công ty, việc nâng cao hiệu quả (giá cả, chất lượng và thời gian phản hồi) của các dịch vụ thuê ngoài thể hiện một mục tiêu chiến lược quan trọng trong quản lý vận hành.

    Một số công ty phụ thuộc nhà cung cấp trong việc cải tiến và thiết kế sản phẩm, tạo điều kiện cho nguồn kỹ sư nội bộ được thoải mái để tập trung vào việc phát triển sản phẩm và tích hợp hệ thống. Một số công ty khác kết hợp sản phẩm và dịch vụ của nhà cung cấp với sản phẩm của chính họ để nâng cao tập hợp giá trị đem đến cho khách hàng. Ví dụ như các công ty dịch vụ tài chính cộng tác với nhà cung cấp để đem đến cho khách hàng giao dịch một nguồn cung cấp cho hàng loạt các sản phẩm tài chính. Trong các tình huống này, việc quản lý quan hệ với nhà cung cấp bao gồm các mục tiêu về sự cải tiến của nhà cung cấp hoặc việc quy định về các dịch vụ cộng thêm phục vụ trực tiếp cho khách hàng của công ty.

     Một khi quan hệ với nhà cung cấp được thiết lập, các công ty cố gắng giảm chi phí và thời gian để thu mua nguyên liệu và dịch vụ từ nhà cung cấp và loại bỏ sai sót. Hoạt động thu mua có hiệu quả bao gồm tỷ lệ giao dịch điện tử tự động, và tỷ lệ giao dịch thành công trên cơ sở phi tập trung như việc dùng thẻ tín dụng với hạn mức thanh toán cụ thể thay vì giao dịch thông qua các đơn đặt hàng được phê duyệt một cách tập trung. Một số công ty có thể đo lường chi phí hoạt động thu mua qua các tiêu chí như chi phí thu mua trên mỗi đơn hàng, và tỷ lệ chi phí thu mua tính trên tống giá mua nguyên liệu. Thời gian thu mua được đo lường bằng khoản thời gian từ khi gửi đơn đặt hàng đến khi nguyên liệu được giao và sẵn sàng đưa vào sử dụng. Dĩ nhiên đối với các công ty đã liên kết khâu vận hành của mình với nhà cung cấp, thì việc bổ sung đơn hàng có thể liên tục vì nhà cung cấp theo dõi nhu cầu sản phẩm và giao hàng qua hệ thống điện tử mà không cần các đơn đặt hàng rõ ràng. Chất lượng của quy trình thu mua được đo lường bằng tỷ lệ đơn hàng được giao với số lượng chính xác và kịp thời với đủ chủng loại.

Đọc thêm tại: 

• http://hoachdinhchienluoc24h.blogspot.com/2015/06/phat-trien-va-duy-tri-moi-quan-he-voi.html
• http://hoachdinhchienluoc24h.blogspot.com/

     Những công ty, chẳng hạn như Toyota và Wal-mart, phó mặc và phụ thuộc vào các nhà cung cấp trong việc tạo ra sản phẩm chất lượng cao theo các đơn đặt hàng gấp, giao hàng nhanh chóng và uy tín đến nơi sử dụng. Các công ty này hưởng những lợi thế cạnh tranh to lớn từ mạng lưới mối quan hệ rộng lớn với các nhà cung cấp do họ xây dựng nên.

       Một mục tiêu của các mối quan hệ hiệu quả với nhà cung cấp là làm giảm “chi phí sở hữu” tống thể. Mục tiêu này thể hiện tổng chi phí để sở hữu hàng hóa, nguyên liệu và dịch vụ. Ngoài giá mua hàng, các công ty còn phải gánh chi phí cho những hoạt động sau để có được hàng hóa:

• Thực hiện công việc đo đạc và kỹ thuật để xác định các đặc tính của nguyên liệu.


• Đặt hàng nguyên liệu.


• Nhận nguyên liệu.


• Kiểm tra nguyên liệu.


• Hoàn trả nguyên liệu.


• Chuyển nguyên liệu.


• Tốn kho nguyên liệu.


• Loại bỏ nguyên liệu đã quá cũ.


• Loại bỏ và tái sản xuất sản phẩm vì các nguyên liệu đầu vào bị lỗi (không phát hiện ra).


• Trì hoãn việc sản xuất vì giao nguyên liệu chậm trễ.


• Tìm mua tạm thời nguyên liệu để trách ngừng sản xuất vì lý do nguyên liệu đến trễ.


• Thanh toán tiền mua nguyên liệu.

      Các nhà cung cấp tốt nhất là nhà cung cấp có chi phí mua thấp, chứ không đơn thuần chỉ là giá mua thấp. Giá mua chỉ là một thành phần của tống chi phí về nguyên vật liệu. Tổng chi phí sở hữu hàng hóa và dịch vụ từ một nhà cung cấp riêng lẻ bao gồm giá mua cộng với chi phí thực hiện tất cả các hoạt động liệt kê trên đây liên quan tới các món hàng mua từ nhà cung cấp đó. Việc tính toán chi phí hoạt động – Activity based costing (ABC) – giúp các công ty xác định tống chi phí của các hoạt động thu mua và theo dõi chi phí đó đối với từng nhà cung cấp riêng lẻ.

      Để giảm chi phí mua hàng, các công ty cổ gắng tìm nhà cung cấp chấp nhận ciơn đặt hàng điện tử (internet hoặc EDI), giao nguyên liệu không bị lỗi, không cán phải kiểm tra, kịp thời và giao hàng trợc tiếp tới điểm sử dụng. Hơn nữa, nhà cung cấp chi phí thấp không phát hành hóa đơn và chấp nhận hình thức thanh toán điện tử tự động.

Đọc thêm tại: http://hoachdinhchienluoc24h.blogspot.com/2015/06/the-iem-can-bang.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: hoach dinh chien luoc

    Bản đồ chiến lược mô tả logic của chiến lược, thể hiện rõ ràng các mục tiêu dành cho quy trình nội bộ quan trọng tạo ra giá trị và các tài sản vô hình cần có để đạt được các mục tiêu đó. Thẻ điểm cân bằng chuyển các mục tiêu của Bản đố chiến lược thành các thước đo và mục đích. Nhưng tổ chức không thể đạt được các mục đích và mục tiêu chỉ bằng cách xác định được chúng mà phải đưa ra được một loạt chương trình hành động đế có thể đạt được mục đích theo tất cả các thước đo.

    Tổ chức phải cung cấp các nguồn lực khan hiếm – con người, tiền bạc và năng lực – cho mỗi chương trình hành động. Chúng tôi gọi các chương trình hành động này là các biện pháp chiến lược. Đối với mỗi thước đo trong Thẻ điểm cân bằng, các nhà quản lý phải xác định được những biện pháp chiến lược cần để đạt được mục đích. Những biện pháp sẽtạo ra kết quả, vì thế việc thực thi chiến lược đượcquản lý thông qua việc thực Hiện các biện pháp.

   Các kế hoạch hành động xác định và cung cấp nguồn lực cho các biện pháp chiến lược phải được gắn kết với các đề mục chiến lược và phải được xem như một tập hợp các khoản đầu tư két hợp thay vì một nhóm các dự án riêng lẻ. Mỗi để mục chiến lược nên có một tình huống kinh doanh độc lập.

   Một kế hoạch hành động và tính huống kinh doanh cho một đề mục chiến lược có tên là “rút ngắn thời gian dịch vụ mặt đất” của một hãng hàng không giá rẻ. Để mục này là cốt lõi của tập hợp giá trị mang đến khách hàng mục tiêu những người thích sử dụng dịch vụ giá rẻ. Nó có thế đóng góp cho hãng trong việc khởi hành và hạ cánh đúng giờ để tăng sự hài lòng của khách hàng, dẫn đến việc tảng doanh thu tương lai. Nó cũng làm cho công ty giảm chi phí nhờ hoạt động với ít máy bay và phi hành đoàn hơn các đối thủ cạnh tranh. Nhờ vậy, hãng có thể bán vé với mức giá rẻ hơn để thu hút các khách hàng nhạy cảm với giá trong khi vẫn kiếm được lợi nhuận và thu nhập trên vốn đầu tư cao hơn chi phí sử dụng vốn.

Đọc thêm tại: http://hoachdinhchienluoc24h.blogspot.com/2015/06/oi-moi-quy-trinh-quan-ly.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: chiến lược nhân sự

        Trong việc phát triển yếu tố nội bộ của Bản đồ chiến lược, các nhà quản lý xác định những quy trình nào có ý nghĩa quan trọng nhất với chiến lược của họ. Các công ty theo đuổi chiến lược dẫn đầu vế sản phẩm sẽ tập trung vào các quy trình đổi mới; công ty theo chiến lược giá thấp sẽ chú trọng các quy trình tố chức; và công ty theo chiến lược tạo giải pháp tổng thể cho khách hàng sẽ nhấn mạnh vào các quy trình quản lý khách hàng.

      Nhưng ngay cả khi cần nhấn mạnh vào một trong 4 nhóm quy trình nội bộ, công ty vẫn phải tuần theo một chiến lược “cân bằng” và tim cách cải tiến quy trình ở cả bốn nhóm. Thông thường các lợi ích tài chính từ những cải tiến ở bốn nhóm quy trình sẽ phát sinh ở những thời kỳ khác nhau. Chi phí tiết kiệm được từ việc cải tiến các quy trình vận hành nhanh chóng tạo ra lợi ích (trong vòng 6 tới 12 tháng). Doanh thu tăng trưởng do nâng cao mói quan hệ với khách hàng sẽ tích lũy thành lợi ích trong trung hạn (12 tới 24 tháng).

      Những quy trình đổi mới thường mất nhiều thời gian hơn để tạo ra doanh thu và lợi nhuận (khoảng 24 đến 48 tháng). Lợi ích từ các quy trình xã hội và điều tiết của cơ quan quản lý Nhà nước củng mất nhiều thời gian hơn để chứng minh hiệu quả khi công ty tránh được kiện tụng và gián đoạn kinh doanh, cũng như khi nâng cao được hình ảnh như một sự chọn lựa lý tưởng cho người lao động và nhà cung cấp nguyên liệu trong từng cộng đồng mà họ hoạt động.

     Có hàng trăm quy trình xảy ra đồng thời trong một công ty, mỏi quy trình tạo ra giá trị theo cách nào đó. Nghệ thuật thực thi chiến lược là phải xác định và thực hiện xuất sắc một số quy trình có ý nghĩa quan trọng nhất đối với tập hợp giá trị tạo ra cho khách hàng. Công ty nên quản lý tốt tất cả các quy trình nhưng phải tập trung đặc biệt vào một vài quy trình chiến lược vì những quy trình đó tạo ra sự khác biệt của chiến lược.

      Các quy trình chiến lược đã được chọn ra nên rút ra từ cả bốn nhóm quy trình. Chiến lược nền xác định một hoặc nhiều quy trình trong mỗi nhóm quy trình về quản lý vận hành, quản lý khách hàng, đồ mới và các quy trình xã hội. Bằng cách này, tiến trình tạo ra giá trị được cân bằng cả về ngắn hạn và dài hạn. Điều này đảm bảo sự tăng trưởng của giá trị cổ đông sẽ bền vững qua thời gian.

Đọc thêm tại: 

• http://hoachdinhchienluoc24h.blogspot.com/2015/06/cac-quy-trinh-van-hanh-cua-cac-cong-ty.html
• http://hoachdinhchienluoc24h.blogspot.com/

Các quy trình quản lý khách hàng

     Các quy trình quản lý khách hàng mở rộng và đào sâu mối quan hệ vó các khách hàng mục tiêu. Chúng ta có thể xác định 4 loại quy trình quái lý khách hàng:

• Chọn lọc khách hàng mục tiêu.


• Thu hút khách hàng mục tiêu.


• Giữ chân khách hàng.


• Phát triển kinh doanh với khách hàng.

      Chọn lọc khách hàng bao gốm việc xác định nhóm người mục tiêu mà vó họ, tập hợp giá trị công ty mang lại là đáng giá. Một quy trình chọn lọ khách hàng xác định một tập hợp những đặc trưng của phân khúc khách hàng tiềm năng và hấp dẫn nhất với công ty. Đối với các công ty sản xuấthàng tiêu dùng, các phân khúc được xác định bằng thu nhập, tài sản, thành phần gia đình và lối sống. Những phân khúc khách hàng điển hình là khách hàng nhạy cảm với giá, khách hàng dễ chấp nhận sản phần mới và khách hàng thích sự phức tạp về đặc tính kỹ thuật.

     Thu hút khách hàng là việc tạo ra xu hướng, liên hệ khách hàng tiềm năng mới, chọn sản  phẩm cơ bản, định giá sản phẩm và chốt khâu bán hàng.

     Giữ chân khách hàng là kết quả của dịch vụ xuất sắc và sự phản hổi nhanh với các yêu của khách hàng. Các bộ phận dịch vụ được đào tạo kiến thức đầy đủ và cung cấp dịch vụ kịp thời đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì sự trung thành của khách hàng, giảm khả nâng bị khách hàng bỏ đi.

     Phát triền doanh thu từ một khách hàng là việc quản trị quan hệ với khách hàng một cách hiệu quả, bán chéo những sản phẩm/dịch vụ đa dạng, và trở thành nhà tư vấn, nhà cung cấp tin cậy của khách hàng.

Các quy trình đổi mới

     Các quy trình cải tiến để phát triền những sản phẩm, quy trình và dịch vụ mới, thường có vai trò giúp công ty xâm nhập vào các thị trường và phân khúc khách hàng mới. Quản lý đồi mới bao gồm bốn nhóm quy trình:

• Xác định cơ hội cho sản phẩm và dịch vụ mới.


• Quản lý danh mục nghiên cứu và phát triền.


• Thiết kế và phát triển sản phẩm và dịch vụ mới.


• Mang sản phẩm và dịch mới ra thị trường.

Đọc thêm tại: http://hoachdinhchienluoc24h.blogspot.com/2015/06/muc-tieu-va-thuoc-o-cu-cho-tap-hop-gia.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: chiến lược kinh doanh của công ty

      Các mục tiêu và thước đo về một tập hợp giá trị cụ thể xác định chiến lược của một tố chức. Bằng cách xây dựng các mục tiêu và thước đo cụ thể cho tập hợp giá trị của mình, tố chức chuyển hóa chiến lược thành các thước đo hữu hình mà tất cả nhân viên có thể hiểu và thực hiện cải tiến.

Yếu tố nội bộ: giá trị được tạo ra thông qua các quy trình nội bộ

      Các mục tiêu trong yếu tố khách hàng mô tả chiến lược – khách hàng mục tiêu và tập hợp giá trị – trong khi các mục tiêu trong yếu tố tài chính mô tả những hệ quả kinh tế hình thành từ một chiến lược thành công – tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận và năng suất. Sau khi một tố chức hình dung rõ ràng các mục tiêu tài chính và khách hàng, thì những mục tiêu trong các yếu tố quy trình nội bộ, học tập và phát triển sẽ mồ tả cách chiến lược được thực hiện.

     Tổ chức quản lý các quy trình nội bộ của mình và quản lý sự phát triển của nguồn vốn nhân sự, thông tin và tố chức để thực thi tập hợp giá trị khác biệt của chiến lược. Kết quả xuất sắc của hai yếu tố này tạo động lực cho chiến lược phát triển.

      Các quy trình nội bộ thực hiện hai yếu tốsống còn của chiến lược công ty : (1) chúng hình thành và chuyển giao tập hợp giá trị cho khách hàng; (2) chúng cải tiến các quy trình và giảm chi phí nhằm thực hiện vấn để năng suất trong yếu tố tài chính. Chúng tôi đã chia số các quy trình nội bộ của tố chức thành bốn nhóm:

-     Các quy trình quản lý vận hành.

-     Các quy trình quản lý khách hàng.

-     Các quy trình đồi mới.

-      Các quy trình xã hội và điều tiết của cơ quan quản lý Nhà nước.          

-      Yếu tố tài chính

-     Yếu tốkhách hàng

-     Yếu tố nội bỏ

Các quy trình quản lý vận hành

     Các quy trình quản lý vận hành là những quy trình cơ bản, được thực hiện hàng ngày nhằm bảo đảm các công ty sản xuất ra được sản phần/dịch vụ hiện tại và cung cấp cho khách hàng. Nhóm quy trình quản lý vận hành của những công ty sản xuất bao gồm:

• Nhập nguyên liệu thô từ nhà cung cấp.


• Chế biến nguyên liệu thô thành thành phẩm.


• Phân phối hàng hóa đến khách hàng.


• Quản lý rủi ro.

Đọc thêm tại: http://hoachdinhchienluoc24h.blogspot.com/2015/06/khach-hang-muc-tieu.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: hoạch định chiến lược

     Chỉ khi hiểu được khách hàng mục tiêu của mình là ai, công ty mới có thể xác định được các mục tiêu và các thước đo cho tập hợp giá trị mà nó dự định mang lại cho khách hàng. Tập hợp giá trị mang lại cho khách hàng này xác định chiến lược của công ty đối với khách hàng bằng cách mô tả một sự phối hợp độc đáo giữa sản phẩm, giá cả, dịch vụ, mối quan hệ, và hình ảnh công ty mang lại cho nhóm khách hàng mục tiêu. Tập hợp giá trị nên thể hiện những gì công ty mong muốn thực hiện cho khách hàng tốt hơn và khác biệt hơn đối thủ cạnh tranh.

     Ví dụ nhiều công ty khác nhau như hãng hàng không Southwest Airline, Dell, Wal-Mart, McDonald’s và Toyota… đã cực kỳ thành công khi áp dụng chính sách cơ hội mua sắm tốt nhất hay giá thành chung thấp nhất cho các món hàng của họ. Các mục tiêu đối với tập hợp giá trị về giá thành chung thấp nên nhấn mạnh vào mức giá hấp dẫn, chất lượng tốt và ổn định, thời gian chờ đợi ngắn, dễ dàng mua sắm, và nhiều chọn lựa tốt.

      Một tập hợp giá trị khác, được một số công ty như Sony, Mercedes, Intel… áp dụng, nhấn mạnh đếnyếu tố sản phẩm sáng tạo. Các công ty này áp những mức giá cao, cao hơn giá trung bình cho các món hàng của mình, vì sản phẩm của họ có các tính nàng vượt trội. Mục tiêu của tập hợp giá trị mang lại cho khách hàng của họ là nhấn mạnh vào đặc tính và tính năng đặc biệt của sản phẩm mà các khách hàng cao cáp đánh giá cao và sẵn sàng trả thêm tiểu để mua.

     Các mục tiêu này có thế đo lường qua tốc độ, kích thước, độ chính xác, mức tiêu hao năng lượng, hoặc một số đặc tính sử dụng vượt trội hơn sản phẩm của dối thù cạnh tranh và được khách hàng đánh giá cao. Trở thành nhà sản xuất đầu tiên tung vào thị trường sản phẩm có những dặc tính và tịnh năng mới là một mục tiêu khác của những công ty đi theo chiến lược hướng dẫn về sản phẩm “Cung cấp những sản phẩm và dịch vụ ổn định, đúng giờ và với chi phí thấp”, “Sản phẩm và dịch vụ mở rộng những rào cản về tính năng hiện hành để đạt đến những khát vọng cao cấp”

Đọc thêm tại: http://hoachdinhchienluoc24h.blogspot.com/2015/06/chien-luoc-dua-tren-tap-hop-gia-tri.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: chien luoc  

Yếu tố khách hàng: chiến lược dựa trên tập hợp giá trị khác biệt

     Trong yếu tố khách hàng, chiến lược tăng doanh thu đòi hỏi phải có một tập hợp giá trị cụ thể thể hiện cách công ty tạo ra giá trị khác biệt và bền vững đối với phần khúc khách hàng mục tiêu. Trong yếu tốkhách hàng của Bản đồ chiến lược, các nhà quản lý xác định phân khúc khách hàng mục tiêu để đơn vị kinh doanh cạnh tranh, và xác định thước đo hiệu quả của đơn vị kinh doanh đối với nhóm khách hàng mục tiêu này. Yếu tố khách hàng thường gồm nhiều thước đo chung để đo lường thành quả thu được từ một chiến lược được xây dựng và thực hiện tốt: 

• Sự hài lòng của khách hàng


• Sự trung thành của khách hàng


• Sự tăng trưởng khách hàng


• Khả nàng sinh lợi từ khách hàng


• Thị phần


• Tỳ lệ dùng sản phẩm của khách hàng (account share)

      Các thước đo chung để đo lường thành quả về yếu tố khách hàng này có thể được nhìn nhận thông qua mối liên hệ nhân – quả. Ví dụ, sự hài lòng thường dẫn tới sự trung thành của khách hàng, sau đó qua truyền miệng giữa các khách hàng với nhau, tố chức sẽ có thêm khách hàng mới. Bằng cách giữ chân khách hàng, công ty có thể làm các khách hàng trung thành tăng tỷ lệ sử dụng sản phẩm của mình. Nhờ vào việc kết hợp giữa tìm khách hàng mới và tăng doanh thu từ khách hàng hiện tại, công ty có thểtăng thị phần chung với các khách hàng mục tiêu. Cuối cùng, việc giữ chần khách thường dẫn đến việc tăng khả năng sinh lợi từ khách hàng, vì việc giữ khách hàng cũ tốn ít chi phí hơn rất nhiều so với tìm khách hàng mới hoặc thay thế khách hàng.

      Thực tế là tất cả các tố chức đều cố gắng cải tiến các chỉ số chung về khách hàng này nhưng chỉ giữ chân và làm hài lòng khách hàng thì chưa đủ để tạo thành một chiến lược. Một chiến lược phải xác định được phân khúc khách hàng cụ thể mà công ty nhắm đến để tìm kiếm sự tăng trưởng và lợi nhuận. Ví dụ, hãng hàng không Southwest Airlines đưa ra một mức giá thấp làm thỏa mãn và giữ được các khách hàng nhạy cảm với giá. Ngược lại, hãng Neiman Marcus nhắm vào đối tượng khách hàng có thu nhập khả dụng, sẵn sàng chi tiêu cho những sản phẩm cao cấp. Các công ty nên đo lường sự hài lòng, trung thành và thị phần của các khách hàng mục tiêu. Các khách hàng nhạy cảm với giá và có thu nhập khả dụng thấp hắu như không thích mua sắm ỏ Naimai Marcus. Còn các hành khách doanh nhân với tài khoản chi tiêu rộnị rãi sẽ không tìm đến Southwest Airlines vì phải xếp hàng lâu, thiếu chỉ ngồi đặt trước và không có khoang hạng nhất.

Đọc thêm tại: http://hoachdinhchienluoc24h.blogspot.com/2015/06/khai-thac-sau-hon-moi-quan-he-voi-khach.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: chiến lược

     Công ty có thể tăng doanh thu bằng cách khai thác sâu hơn mối quan hệ với khách hàng hiện có. Điểu đó giúp họ bán được nhiều hơn các sản phẩm /dịch vụ hiện có hoặc các sản phẩm /dịch vụ cộng thêm. Ví dụ như ngân hàng có thể nỏ lực thu hút khách hàng tiền gửi sử dụng thẻ tín dụng, và vay tiền để mua nhà hoặc xe hơi.

     Công ty cũng có thể tăng doanh thu bằng cách bán những sản phẩm hoàn toàn mới. Ví dụ như Amazon.com bán thêm đĩa CD và thiết bị điện tử bên cạnh việc bán sách; Mobil khuyến khích khách hàng đồ xăng ghé vào mua sắm tại các cửa hàng tiện lợi của họ ở các cây xăng. Công ty cũng có thể tăng doanh thu bằng cách hướng đến khách hàng ở phân khúc và thị trường hoàn toàn mới. Ví dụ như Staples ngày nay nhắm đến các doanh nghiệp nhỏ cũng như khách hàng mua lẻ. Đồng thời, công ty có thể hướng đến các thị trường mới, chẳng hạn như mở rộng việc bán hàng từ thị trường trong nước ra thị trường quốc tế.

     Tăng năng suất, khía cạnh thứ hai của một chiến lược tài chính, cũng có thể diễn ra theo hai cách.

     Một là, công ty giảm giá thành bằng cách giảm chi phí trợc tiếp và gián tiếp. Việc cắt giảm giá thành như thế cho phép công ty sản xuất ra cùng số lượng sản phẩm với ít chi phí hơn về  nhân công, vật liệu, năng lượng và nguyên liệu đầu vào.

     Hai là, bằng cách sử dụng tài sản tài chính hữu hình hiệu quả hơn, công ty giảm nhu cẩu về vốn cố định và vốn lưu động cần cho hoạt động kinh doanh. Ví dụ, qua phương thức just-in-time, công ty vẫn đảm bảo một doanh thu nhất định với một mức độ tốn kho thấp hơn. Bằng cách giảm “thời gian chết” của thiết bị sản xuất, cống ty có thế sản xuất ra nhiều sản phẩm hơn mà không cẩn tăng đầu tư vào thiết bị và nhà máy.

     Khi tổ chức lựa chọn một sự cân bằng giữa hai cánh tay đòn bẩy thường xuyên mâu thuẫn nhau là tăng trưởng và năng suất, mói liên hệ của yếu tố tài chính với chiến lược xuất hiện. Những hành động nhằm tăng doanh thu thường mất thời gian lầu hơn những hành động tăng năng suất trong việc tạo ra giá trị. Dưới áp lực thể hiện kết quả tài chính cho cổ dông, khuynh hướng của các công ty là ưu tiên cho kết quả ngắn hạn hơn là dài hạn. Bước đầu tiên trong Bản đồ chiến lược buộc công ty phải đương đầu với sự căng thẳng này. Mục tiêu tài chính tống quát là, và phải là, ảuy trì sự tăng trưởng giá trị cho cổ đông. Vì vậy, yếu tố tài chính của chiến lược phải có cả khía cạnh dài hạn (tăng trưởng) và khía cạnh ngắn hạn (năng suất). Việc cân bằng đồng thời hai động lực này là khuôn khổ tố chức cho phấn còn lại của Bản đồ chiến lược.

Đọc thêm tại: 

• http://hoachdinhchienluoc24h.blogspot.com/2015/06/ban-o-chien-luoc-va-iem-can-bang.html
• http://hoachdinhchienluoc24h.blogspot.com/

     Trong khi Bản đồ chiến lược và Thẻ điểm cân bằng có thể phát triển để phù hợp với bất cứ cách tiếp cận chiến lược nào, cách tiếp cận của chúng tồi dựa vào mô hình chung do Michael Porter để xuất, nhà sáng lập và người đi đầu xuất chúng trong lĩnh vực chiến lược. Porter cho rằng chiến lược là việc chọn lọc một tập hợp các hoạt động mà tố chức có thể thực hiện một cách xuất sắc để tạo ra khác biệt bền vững trong thị trường.

     Sự khác biệt bền vững có thể là việc tạo ra giá trị lớn hơncho khách hàng so với đối thủ cạnh tranh, hoặc cung cấp những giá trị tương đương nhưng với chi phí thấp hơn. Ông khẳng định: “Sựkhác biệt phát sinh từ hai mặt: sự lựa chọn các hoạt động cần làm và cách thực hiện các hoạt dộng đó.” Chúng tôi sẽ đưa ra các ví dụ cụ thế về các chiến lược như vậy khi thảo luận về tập hợp các giá trị tố chức chọn lựa đểđem đến cho khách hàng.

     Qua tóm lược ngắn ngọn các thông tin cơ bản về việc thiết lập định hướng ở tầm cao của tố chức – gồm sứ mệnh, tẩm nhìn, và chiến lược – giờ đầy chúng ta có thể phát huy vai trò của Bản đồ chiến lược. Bản đồ chiến lược sẽ cung cấp những chi tiết cần thiết đểlàm cho những tuyên bố định hướng của lãnh đạo trở nên có ý nghĩa và khả thi hơn với tất cả nhân viên. Chúng tôi bắt đầu từ yếu tố tài chính của Bản đồ chiến lược và sau đó xem xét đến các yếu tố khách hàng, học tập và phát triển nội bộ.

Yếu tố tài chính:

Chiến lược cân bâng những các lực lượng mâu thuẫn - dài hạn và ngắn hạn

       Thẻ điếm cân bằng xem yếu tố tài chính là mục tiêu cao nhất đối với các công ty muốn tối đa hóa lợi nhuận. Thước đo kết quả tài chínhcho thấy liệu chiến lược (gồm cả việc triền khai và thực thi chiến lược) có đóng góp vào việc cải thiện kết quả cuối cùng của công ty hay không. Các mục tiêu tài chính thường liên quan tới đo lường lợi nhuận – ví dụ như chỉ tiêu thu nhập từ hoạt động kinh doanh và lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI). Về cơ bản, các chiến lược tài chính thật đơn giản: công ty có thể kiếm tiền nhiều hơn bằng cách (1) bán nhiều hơn, (2) chi tiêu ít hơn. Mọi yếu tố khác chỉ đóng vai trò như nhạc nển. Bất kỳ chương trình nào – khách hàng thần thiết, chất lượng, 6-sigma, quản lý tri thức, kỹ thuật đột phá, kỹ thuật just-in-time (một kỹ thuật quản trị hàng tốn kho nhằm tránh tồn đọng hàng/nguyên liệu trong kho – ND) – chi tạo ra giá trị khi chúng đưa đến kết quả là bán hàng nhiều hơn hoặc chi phí giảm đi. Do đó, kết quả tài chính của công ty được cải thiện qua hai phương pháp cơ bản – tăng trưởng doanh thu và năng suất. 

Đọc thêm tại: http://hoachdinhchienluoc24h.blogspot.com/2015/06/su-menh-cua-thanh-pho-charlotte.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: hoach dinh chien luoc

Sứ mệnh của thành phố Charlotte

      Sứ mệnh của thành phố Charlotte là đảm bào cung ứng dịch vụ cống cộng chất lượng tốt để nâng cao sự an toàn, sức khỏe và chất lượng cuộc sổng của người dân thành phố. Thành phố Charlotte nỗ lực nhận diện và đáp ứng các yêu cẩu của cộng đống và tập trung vào khách hàng thông qua:

• Sáng tạo và duy trì các quan hệ cộng tác hiệu quả.


• Thu hút và duy trì đội ngũ nhân viên nhiệt huyết và có kỹ nàng.


• ứng dụng việc lênkế hoạch chiến lượckinh doanh.

       Tầm nhìn. Một tuyên bốsúc tích xác định những mục tiêu trung và dài hạn của tố chức (từ ba đến mười năm). Tầm nhìn nên hướng ngoại, có định hướng thị trường và nên thể hiện rõ tố chức muốn thế giới nhìn nhận mình như thế nào bằng các thuật ngữ sinh động hoặc “dễ thấy”.

Tầm nhìn của thành phố Charlotte

     Thành phố Charlotte là một mô hình tiên tiến đặt công dân lên hàng đầu. Các nhân viên có năng lực, nhiệt huyết sẽ cung ứng tất cả các dịch vụ có chất lượng và giả trị cao. Chúng tôi sẽ làm bệ phóng cho các hoạt động kinh tế thiết yếu để tạo ra lợi thế cạnh tranh của thành phố trong thị trường. Chúng tôi sẽ cộng tác với công dân và doanh nghiệp để biến Thành phố Charlotte thành một cộng đống mà người ta chọn lựa để sinh sống, làm việc và giải trí.

Tầm nhìn của một công ty dịch vụ tài chính

      Chúng tôi sẽ trở thành nhà cung cấp dịch vụ tài chính hàng đầu bằng cách tập trung vào sự thỏa mãn và mối quan hệ khách hàng liên tục, tạo ra những kết quả tài chính ở nhóm 25% công ty hàng đầu trong ngành.

      Những tuyên bố sứ mệnh và tầm nhìn đặt ra những mục đích và định hướng chung cho tố chức. Chúng giúp cổ đông, khách hàng và nhân viên hiểu được một công ty cụ thể là gì và công ty đó muốn đạt được điểu gì. Nhưng những tuyên bố đó quá mơ hồ đểđịnh hướng cho các hoạt động hàng ngày và các quyết định phần bổ nguồn lực. Các công ty phải làm cho các tuyên bố sứ mệnh và tầm nhìn của họ có tính vận hành khi xác định chiến lược đểđạt được sứ mệnh và tắm nhìn đó.

     Chiến lược. Lý thuyết về chiến lược đặc biệt rất khác nhau. Các học giả và những người thực hành quản trị trên thực tế có những khuôn mẫu chiến lược rất khác nhau và chưa có một định nghĩa thống nhất về chiến lược.

Đọc thêm tại: http://hoachdinhchienluoc24h.blogspot.com/2015/06/xac-inh-ly-do-ton-tai-cua-to-chuc.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: chiến lược nhân sự

     Sứ mệnh bao quát của tố chức hình thành điểm khởi đầu bằng cách xác định lý do tốn tại của tố chức hoặc cách thức một đơn vị kinh doanh phù hợp với cấu trúc của tập đoàn mẹ. Sứ mệnh và các giá trị cốt lõi kèm theo tốn tại ổn định theo thời gian. Tẩm nhìn của tố chức vẽ nên bức tranh tương lai của tố chức nhằm làm rõ định hướng tương lai của nó, đồng thời giúp các cá nhân hiểu được lý do và phương thức cống hiến cho tố chức. Hơn nữa, tẩm nhìn đưa công ty vào sự vận dộng, từ sự ổn định của sứ mệnh và giá trị cốt lõi dến sự năng động của chiến lược, bước tiếp theo trong chuỗi liên tục. Chiến lược dược phát triển và mở rộng theo thời gian để thích nghi với các điều kiện thay đồi từ môi trường bên ngoài và các năng lực bên trong.

      Hấu hết các công ty đểu có sẵn những tuyên bố vé sứ mệnh và tẩm nhìn. Tuy có nhiều định nghĩa vé sứ mệnh và tầm nhìn, định nghĩa dưới đây có thể xem là một chỉ dẫn hữu ích:

     Sứ mệnh. Một tuyên bố súc tích mang tính nội bộ vé lý do tốn tại của tố chức, mục đích cơ bản để tố chức hoạt động, và những giá trị định hướng cho hoạt động của nhân viên. Sứ mệnh cũng mô tả cách một tố chức cạnh tranh và mang lại giá trị cho khách hàng. Dưới đây là ví dụ vê’ tuyên bố sứ mệnh của hai tố chức khác nhau:

Tuyên bố sứ mệnh của công ty Ben và Jerry

     Ben và Jerry cam kết sáng tạo và thực hiện một khái niệm doanh nghiệp mới vẽ’sự thịnh vượng chung. Sứ mệnh của chúng tôi gốm ba phần liên quan chặt chẽ với nhau:

Sản phẩm. Sản xuất, phân phối và bán sản phẩm kem hương vị tự nhiên và các sản phẩm liên quan với chất lượng tốt nhất và nhiều loại mùi vị sáng tạo khác nhau được làm từ các sản phẩm bơ sữa Vermont.

     Kinh tế. Vận hành công tỵ trên cơ sở có hiệu quả tài chính vững mạnh, gồm tốc độ tăng trưởng lợi nhuận, tăng giá trị cổ đông, tạo cơ hội nghi nghiệp và các phấn thưởng tài chính cho nhân viên.

     Xã hội. Vận hành công tỵ theo cách chủ động nhận dạng vai trò trung tâm của doanh nghiệp trong cấu trúc xã hội bâng cách đề xướng những cải tiến nâng cao chất lượng cuộc sống của cộng đồng chung – ở địa phương, quốc gia, và quốc tế.

Đọc thêm tại: 

• http://hoachdinhchienluoc24h.blogspot.com/2015/06/xac-inh-nhung-tai-san-vo-hinh-quan.html
• http://hoachdinhchienluoc24h.blogspot.com/

      Yếu tố học tập và phát triển xác định những tài sản vô hình quan trọng nhất với chiến lược. Các mục tiêu của yếu tố xác định còng việc nào (nguồn vốn nhânlực), hệ thống nào (nguồn vốn thông tin), mồi trường nào (nguồn vốn tổ chức) cần có để hỗ trợ cho các quy trình nội hộ tạo ra giá trị. Các tài sản này phải được bó chặt với nhau và được gắn kết với các quy trình nội bộ chủ chốt.

     Mục tiêu theo bốn yếu tố này được nói kết với nhau bằng các mối quan hệ nhân – quả. Bắt đầu từ trên cùng với giả định kết quá tài chinh đạt kế hoạch chi khi khách hàng mục tiêu được thỏa mãn. Tập hợp giá trị mang lại cho khách hàng cho thấy cách tạo ra doanh thu và lòng trung thành của khách hàng mục tiêu. Các quy trình nội bộ thực hiện và tạo ra tập hợp giá trị mang lại cho khách hàng. Và các tài sản vồ hình hỗ trợ cho các quy trình nội bộ đó tạo ra nền tảng cho chiến lưực. Các mục tiêu gắn kết của bốn yếu tốnày là mẩu chốt để tạo ra giá trị và do đó, tạo ra một chiến lược bền vững và tập trung.

Các mối quan hệ nhân – quả

     Xác định chuỗi quan hệ logic trong đó tài sản vô hình chuyến hóa thành tài sản hữu hình.

Tập hợp giá trị cung cấp cho khách hàng

Làm rõ những điều kiện mang lại giá trị cho khách hàng.

Các quy trình tạo ra giá trị

    Xác định các quy trình chuyển hóa tài sản vô hình thành các kết quả cụ thể về khách hàng và tài chính.

Tập hợp tài sản và các hoạt động

     Xác định những tài sản vô hình càn phải đồng nhất và kết hợp để tạo ra giá trị.

    Cơ cấu nhân – quả kết nối bốn yếu tố này là cấu trúc đểhình thành một Bản đồ chiến lược. Việc xây dựng Bản đồ chiến lược buộc tổ chức phải làm rõ logic của việc tạo ra giá trị: họ sẽ tạo giá trị như thế nào và cho ai? Trong chương này, chúng tôi sẽ mô tả những nguyên tắc liên quan đến việc xây dựng Bản đồ chiến lược.

CHIẾN LƯỢC LÀ MỘT BƯỚC ĐI TRONG THỂ LIÊN HOÀN

    Chiến lược không phải là một quy trình quản trị riêng lẻ. Đó là một bước đi trong một chuỗi liên tục hợp lý, tác động lên một tố chức từ sử mệnh do các nhà lãnh đạo cáp cao tuyên bố đến công việc cụ thể được các nhân viên thực hiện. Sơ đồ 2-2 trình bày một mô hình đã được áp dụng trong thực tế.

Đọc thêm tại: http://hoachdinhchienluoc24h.blogspot.com/2015/06/gia-tri-tu-tai-san-vo-hinh-xuat-hien.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: chiến lược kinh doanh của công ty

      Các tài sản được kết hợp lại. Hiếm khi tài sản vô hình tự mình tạo ra giá trị. Chúng không có giá trị nếu cô lập với bối cảnh và chiến lược của công ty. Giá trị từ tài sản vô hình xuất hiện khi được kết hợp một cách hiệu quả với các tài sản khác, cả vô hình và hữu hình. Ví dụ: việc huấn luyện vế chất lượng được nâng cao khi nhân viên có thế truy cập các hệ thống thông tin theo quy trình một cách chi tiết và đúng lúc. Giá trị tối đa xuất hiện khi tất cả tài sản vô hình của công ty được gắn kết với nhau, với tài sản hữu hình và với chiến lược của công ty.

     Bản đồ chiến lược theo Thẻ điểm cân bằng (xem hình 2-1 ) cung cấp mô hình minh họa cách chiến lược kết hợp tài sản vô hình với các quy trình tạo ra giá trị. Yếu tố tài chinh thể hiện kết quả hữu hình cụ thể của chiến lược theo các chỉ tiêu tài chính truyền thống. Các thước đo như lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROl), giá trị cổ đông, lợi nhuận, tốc độ tăng doanh thu, và giá thành sản phẩm là những chỉ số đi sau cho thấy chiến lược thành công hay thất bại. Yếu tố khách hàng xấc định tập hợp giá trị mang lại cho khách hàng mục tiêu. Tập hợp giá trị mang lại cho khách hàng (value proposition) tạo ra bối cảnh để tài sản vô hình tạo ra giá trị. Nếu khách hàng quan tâm đến chất lượng ổn định, lịch giao hàng đúnghẹn, thì các kỹ năng, hệ thống, quy trình sản xuất và phân nhối sải phẩm hay dịch vụ có chất lượng có ý nghĩa to lớn với tố chức đó. Nếu khách hàng coi trọng đến tính năng mới (sự cải tiến) và hiệu quảcao, thi các kỹ năng, hệ thống và quy trình liên quan đến việc tạo ra sản phẩm dịch vụ mới với các tính năng vượt trội là hết sức quan trọng. Gắnkết một cách nhất quán các hành động và năng lực với tập hợp giá trịmanglại cho khách hàng là vấn để cốt lõi của việc thực hiện chiến lược.

      Hai yếu tố tài chính và khách hàng thể hiện kết quả được mong đợi từ chiến lược. Cả hai yếu tố này đều bao gồm nhiều chỉ số đi sai (lag indicator – hay chỉ số theo sau). Làm thế nào đế tố chức tạo ra các kết qủa mong đợi này? Yếu tố quy trình nội bộ xác định một số quy trinh chủ chổi có thế có tác động mạnh mẽ nhất lên chiến lược. Ví dụ như một công ty có thể  tăng đầu tư vào lĩnh vực Nghiên cứu và phát triển (R&D) nội bộ và thiết kế lại quy trình phát triển sản phẩm nhằm tạo ra các sản phím cảitiến có hiệu quả và tính năng cao cấp cho khách hàng của họ. Một tổ chức khác, cũng nỗlực tạo ra tập hợp giá trị đem lại cho khách hàng Wing tự, có thế chọn cách phát triển sản phẩm mới thông qua việc liên doanh với các tố chức khác để tạo ra các sản phẩm liên kết.

Đọc thêm tại: http://hoachdinhchienluoc24h.blogspot.com/2015/06/tao-ra-gia-tri-tu-quan-ly-nhung-tai-san.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: hoạch định chiến lược

     Bản đồ chiến lược thể hiện cách một tố chức dự kiến tạo ra giá trị bền vững cho các cổ đông.Trong chương I, chúng tôi đã trình bày cách các tổ chức ngày nay dùng các tài sản vô hình làm đòn bẩy để tạo ra giá trị bềnvững.Tạo ra giá trị từ tài sản vô hình khác với tạo ra giá trị từ việc quản lý những tài sản tài chính và hữu hình ở một sổ điểm quan trọng sau đây:

     Tạo ra giá trị một cách gián tiếp: Tài sản vô hình như kiến thức và côngnghệ hiếm khi tác động trực tiếp vào kết quả tài chính như tăng doanhthu, giảm giá thành và nâng cao lợi nhuận. Sự cải thiện về tài sản vi hình tác động đếnkết quả tài chính qua chuỗi quan hệ nhân – quả Ví dụ: nhân viên được huấn luyện mô hình quản lý chít lượng toàn diện (TQM) và 6-sigmacó thể cải tiến chất lượng của quy trình làm việc một cách trực tiếp. Những cải thiện đó có thể dâcn đến sự hài lòng của khách hàng. Và sau đó, sự hài lòng của khách hàng làm tăng lòng trung thành của khách hàng với công ty. Cuối cùng, lòng trung thành của khách hàng giúp tăng doanh số và lợi nhuận từ mỗi quan hệ khách hàng lâu dài.

     Giá trị phụ thuộc vào bối cảnh. Giá trị của tài sản vô hình phụ thuộc vào sự gắn kết của nó với chiến lược. Ví dụ việc huấn luyện nhân viên môhình Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) và kỹ thuật 6-Sigmacó ý nghĩa to lớn hơn đối với những doanh nghiệp theo đuổi chiến lược giá thành thấp so với với một doanh nghiệp theo đuổi chiến lược dẫnđầu và đổi mới.

      Giá trị có tính tiêm nàng: Chi phí đầu tư vào tài sản vô hình thế hiện sự đánh giá chưa đầy đủ về giá trị của tài sản vô hình đối với công ty. Tài sản vô hình, như đội ngũ nhân viên được huấn luyện vé kiểm soát chất lượng theo kiểu thống kê và phân tích nguyên nhân chính, có giá trị tiềm năng nhưng không có giá trị thị trường. Cẩn phải dùng các quy trình nội bộ như thiết kế, sản xuất, giao hàng, và dịch vụ khách hàng dể chuyên hóa giá trị tiềm năng của tài sản vô hình thành giá trị hữu hình. Nếu các quy trình nội bộ không tập trung vào việc tạo ra tập hợp các giá trị mang lại cho khách hàng hoặc cải thiện về mặt tài chính, tố chức đó sẽ không nhận ra giá trị tiềm năng của năng lực nhân viên và tài sản vô hình nói chung.

Đọc thêm tại: http://hoachdinhchienluoc24h.blogspot.com/2015/06/quan-ly-quan-he-thanh-vien-va-chuan-hoa.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: chien luoc  

      ADA phải duy trì hoạt động về mặt kinh tế để thỏa mãn mục tiêu của chủ thế liên quan và thành viên. Hiệp hội muốn tăng tốc độ phát triển thu nhập ròng bằng cách tăng doanh thu đồng thời họat động hiệu quả. ADA hy vọng sự kết hợp các mục tiêu tài chính này sẽ duy trì khả năng phục vụ các chủ thế liên quan và thành viên trong dài hạn. 

    Chủ thể liên quan, thành viên và các mục tiêu tài chính sẽ đạt được thông qua hai chủ để chiến lược: quản lý quan hệ thành viên và chuẩn hóa việc thực hiện. Một động lực thúc đẩy quản lý hiệu quả quan hệ thành viên là phải hiểu và ưu tiên hóa các phân khúc, nhu cầu và chiến lược. ADA sẽ chọn ra các nhóm và khu vực mà hiệp hội có tác động lớn nhất. Mục tiêu quy trình này cho phép ADA ảnh hưởng đến các nhà làm chính sách trong việc ban hành các quy định pháp luật tốt hơn về bệnh tiếu đường. Bằng sự ưu tiên cho các nhu cẩu của phân khúc, ADA sẽ có thể phát triển, cung cấp và đánh giá các sản phẩm/dịch vụ tốt hơn để thỏa mãn các chủ thể liên quan và thành viên. Cuối cùng, việc hiểu được các phân khúc bảo đảm nó có thế xây dựng cơ chê gây quỹ lấy trọng tấm là người quyên góp. Việc gây quỹ sẽ trở nên hướng theo người quyên góp nhiều hơn, và ADA có thể xác định những phương thức mà những nhà hảo tâm thích hơn để hiến tặng.

    Chủ để chiến lược thứ hai, chuẩn hóa việc thực hiện chiến lược, đòi hỏi nâng cao những quy trình kết nối không qua trung gian. ADA chọn chú để này vì nhiều quy trình nội bộ hiện hữu chưa được hợp nhất hoặc tập trung cao độ vào việc tạo ra giá trị nội bộ hay bên ngoài. Nhiều cải tiến xuất phát từ việc thực hiện những thông lệ tốt nhât của Hội, theo những tình huống hoạt động tốt nhất đả từng được ghi nhận trong Hội. Thêm vào đó, việc xác định sự thiếu hụt vê nguồn lực có thểlàm cho Hội xác định rõ nguồn lực cẩn bổ sung cho các quy trình quan trọng nhưng chưa dược tài trợ đúng mức.

     Nền tảng chiến lược của Hội là các tác nhân về con người và tố chức. Đểcó nhân sự giỏi, cả tình nguyện viên và nhân viên, ADA phải xác định và tuyển dụng người tài, đào tạo nhân viên, và giữ chân những ttụiời giỏi nhất. Nhân viên sẽ gắn bó với ADA nêu họ cảm nhận được một môitrường mà họ được đánh giá cao. Các động lực của mục tiêu này l.một tố chức có thể hợp nhất theo chức năng chéo, hợp nhât dữ liệu và dốttg nhđt theo những nội dung ưu tiên. Bảng cách mọi người hỗtrợ công việc lẫn nhau và cùng hưởng về mục đích chung. Một tác nhân cuối cùng đế chiến lược thành công là đạt đến số dư quỹ phù hợp.

      Tóm lại, các mỗi liên kết chiến lược của ADA là Hội có thế cung cấp tốt các giá trị mục tiêu đến các thành viên và chủ thể liên quan  theo hướng cần đến tài chính. Việc này chỉ có thế thực hiện qua việc tập trung vào các tác nhân con người và tố chức để hỗ trợ các năng lực nội bộ chủ chốt.

Đọc thêm tại: http://hoachdinhchienluoc24h.blogspot.com/2015/06/hiep-hoi-benh-tieu-uong-tai-my.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: chiến lược