Xây dựng một hệ thống đo lường
Chỉ có một phần tám số công ty này đạt được tỉ lệ tăng trưởng lợi nhuận lũy tiến hàng năm hơn 5,5% trong khi thu nhập của cổ đông vần cao hơn chi phí vốn. Hơn hai phần ba các công ty này có kế hoạch chiến lược đặt ra mục tiêu tăng trưởnghơn 9%. Chỉ có chưa đến 10% các công ty này đạt được mục tiêu đó. Rõ ràng là hầu hết các công ty đều không thành công trong việc thực hiện chiến lược.
Ngược lại với ghi nhận ảm đạm này, các tổ chức dùng BSC làm nển tảng cho hệ thống quản lý, như chúng tồi đã mô tả trong quyển Tố chức tập trung vào chiến lược, đã thành công hơn. Họ thực hiện các chiến lược mới hiệu quả và nhanh chóng. Họ dùng BSC đế mô tả những chiến lược của mình, kết nối hệ thống quản lý và kết quả là kết nối được với chiến lược của họ. Họ đã chứng minh nguyên tắc cơ bản của BSC: “Nếu chúng ta có thế đo lường được chiến lược, thì chúng ta sẽ quản lý được nó”.
MÔ TẢ CHIẾN LƯỢC
Để xây dựng một hệ thống đo lường dùng dể mô tả chiến lược, chúng ta cần phải có một mô hình chiến lược chung. Cari von Clausewitz, nhà chiến lược quân sự vĩ đại ở thế kỷ 19, đã nhấn mạnh tầm quan trọng của một khung mẫu để tố chức tư duy về chiến lược:
“Nhiệm vụ đầu tiên của bất kỳ lý thuyết nào là làm rõ các thuật ngữ và khái niệm còn mơ hồ… chỉ sau khi đạt đến sự thống nhất về các thuật ngữ và khái niệm thỉ lúc đó chúng ta mỗi có thể hy vọng xem xét các vấn đề dễ dàng và rõ ràng để chia sẻ cùng quan điểm với độc giả”.
Chính xác là hệ thống BSC đã cung cấp một khung mẫu như thế để mô tả các chiến lược tạo ra giá trị. Khung BSC bao gồm nhiều yếu tố quan trọng:
• Hiệu quả tài chính, một chi số đi sau (lag indicator), cung cấp định nghĩa mấu chốt vế thành công của một tố chức. Chiến lược mô tả một tố chức dự kiến làm thế nào đế tạo ra sự tăng trưởng bền vững về giá trị cổ đông.
Từ khóa tìm kiếm nhiều:
chiến lược kinh doanh
của công ty
