Sau khi triển khai bản đồ chiến lược

     Chỉ một năm sau khi thực hiện, sự thay đổi đã xuất hiện. Chiến lược đã bắt đầu trở thành “việc của mọi người”.

• Hầu như ngay lập tức sau khi triển khai bản đồ chiến lược, nhân viên bắt đầu bàn tán về chiến lược lần đầu tiên vì họ đã biết đó là gì. Các bản đô tạo ra một nền tảng cho các cuộc thảo luận trong buổi họp. Và nhân viên cũng ngay lập tức nhận ra cắn phải đo lường kết quả thực hiện chiến lược – đó không chỉ là một khái niệm lý thuyết.

• Nhân viên trong các phòng ban hỗ trợ và giám sát (chẳng hạn như nhân sự, kiểm toán, và thẩm định tín dụng) trở nên quen thuộc với các phương pháp định lượng để quản lý kết quả. Họ trở nên tập trung vào các chỉ tiêu chủ chốt và ban điều hành cấp cao kiểm soát tốt hơn hoạt động của họ.


• Những mục tiêu chung giúp hợp nhát các bộ phận back office (xử lý nghiệp vụ), middle office (đánh giá và rà soát rủi ro), và bộ phận front office (đàm phán và tiếp xúc khách hàng). Văn phòng New Jersey của ngân hàng tố chức gặp gỡ định kỳ giữa bộ phận front office và middle office bàn vềviệc tăng cường cộng tác theo chuỗi cung ứng và thúc đấy kết quả về các thước đo chung của họ.


• Các nhân viên kiểm toán nội bộ nhận ra Thẻ cân bằng điểm là một phương tiện hiệu quả để tăng cường quản trị tố chức.


• Giờ đây các giám đốc quản lý rủi ro sẽ có những buổi thuyết trình định kỳ về các chỉ tiêu trên thẻ điếm của họ. Một chỉ tiêu quan trọng tro thẻ điếm của BTMHQA là “cùng chia sẻ vấn đề”. Đó là chi tiêu đo lười tỷ lệ các vấn để do ngân hàng tự nhận diện theo mô hình của ủy bi hỗ trợ tố chức chuyên đồi Treadway (COSO) trên tổng số các vấn đề được nhận diện bởi các kiểm toán viên nội bộ hay bên ngoài và cơ qua quản lý nhà nước. Tỉ lệ này càng cao thì các đơn vị kinh doanhngân hàng càng chủ động trong việc xác định rủi ro. Chi tiêu này có hiệuquả tức thì trong việc làm cho các đơn vị kinh doanh nhận dạng dưnhững rủi ro mà trước đây họ đã làm ngơ hay chờ đợi nó xảy raphản ứng. Chi tiêu liên đới là “vấn đềchấm dứt trong kỳ” đòi hỏi giải pháp nhanh hơn với các vấn đề rủi ro. Chỉ tiêu này phản ánh nhấn mạnh ý nghĩa của việc trở nên nhạy cảm với rủi ro của BTMHQA dựa trên giả định rằng một doanh nghiệp ý thức hơn ai hết vé rủi rocủa chính nó. Việc chờ đợi bên thứ ba phát hiện ra rủi ro là một thái độkhông được chấp nhận trong ngân hàng. Két nối hệ thống tự đánh giá coso tới BSC để nâng cao tính hiệu quả có lẽ là khía cạnh sáng tạo nhát của sáng kiến thẻ điếm cân bằng của BTMHQA.

Ông Naotaka Otaba, Tống giám đốc BTMHQA cho biết:

“Là người đứng đầu ở khu vực của một công ty Nhật hoạt động tại Mỹ, tôi đặc biệt quan tâm đến sự phối hợp giữa văn hóa kinh doanh của Nhật và những thông lệ tốt nhất tại Mỹ. Trong bối cảnh đó, chúng tôi dã khởi dộng sáng kiến hệ thống Thẻ điểm cân bằng như một phương pháp cốt lõi dế quản trị chiến lược và đo lường kết quả của ngân hàng chúng tôi tại Mỹ.

Hơn nữa, nó còn nhấn mạnh tẩm quan trọng của tinh thẩn tập thể trong việc thực hiện “Vị thê dẫn đầu. Thử thách tiếp theo của chúng tôi là việc phát triển hơn nữa mô hình cải thiện quy trình kinh doanh, củng như mô hình mà nhiều nhà máy sản xuất ở Nhật đã áp dụng thành công, chúng tôi dự định tàng cường phương pháp Kiểm soát qua tự đánh giá(Control Seự-asscssmcnt ) để không chỉ nâng cao văn hóa kiểm soát các quy trình kinh doanh khác nhau mà còn nhận diện và sủa chữa kịp thời những thiếu sót trong các quy trình này. Chúng tôi lên kế hoạch hợp nhất phương pháp Kiểm soát tự đánh giá vào sáng kiến Thẻ điểm cân bàng để thúc đấy việc quản trị tốt hơn.”

Đọc thêm tại: http://hoachdinhchienluoc24h.blogspot.com/2015/06/tai-san-con-nguoi-trong-cac-cong-ty.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: hoach dinh chien luoc